출처 http://www.idg.co.kr/newscenter/common/newCommonView.do?newsId=50544
스탠디쉬 그룹이 조사한 바에 따르면
IT 부문에서 저지르는 대부분의 프로젝트관리상의 실수는 결국 충분한 계획의 결핍 또는 커뮤니케이션 단절(프로젝트팀 간의 단절 또는 프로젝트팀과 프로젝트 스폰서 간의 단절)에서 나온다. 이러한 실수는 치명적일 수 있지만 피할 수도 있다. 이러한 대부분의 일반적인 프로젝트관리상의 실수를 프로젝트관리 벤더와 컨설턴트보다 더 잘 지적할 사람이 어디 있겠는가?
다음에 나오는 프로젝트 관리상 발생하는 가장 일반적인 실수 14개는 프로젝트가 잘못된 방향으로 가고 있는 점을 정확하게 지적할 수 있도록 도와주며, 이를 개선할 수 있도록 평가해준다. 이런 실수를 피하려고 하는 노력은 중요하다. 이를 통해, 프로젝트의 성공률이 증가할 뿐만 아니라 내부고객들의 만족도가 향상될 수 있고 , 조직내 IT의 주가가 올라가며, 비즈니스를 보다 경쟁력 있게 만들고 예산에 따라 제 시간에 완성되는 시스템을 통해 이득을 얻을 수도 있기 때문이다.
적합한 직원의 부재로 인한 실수
실수No.1: 프로젝트에 적절한 기술과 적합한 재원이 부족하다
영향: 적합한 프로젝트 직원을 확보하는 것이 중요함에도 불구하고 , 종종 부적절하게 재원을 배치해, 이것이 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 리스트의 선두를 차지하고 있다. 프로젝트를 진행할 때, 적합한 사람이 없으면 프로젝트를 망칠 수 있다. 소프트웨어 벤더 프리마베라의 CEO인 조엘 코펠만(Joel Koppelman)은 “성공적인 프로젝트 수행의 열쇠는 적절한 기술을 구비한 적합한 사람들을 확보하는 것”이라며, “아무리 좋은 계획안이라도 인재가 부족한 것을 극복할 수는 없다”고 말했다.
해결책: IT 및 프로젝트 관리자들은 기술을 완벽하게 알아볼 수 있어야 하며, 컨설턴트, 계약자, 그리고 아웃소싱업체들을 포함한 모든 재원들의 작업량을 속속들이 알고 있어야 한다. 아웃소싱 업체가 수행하는 “방대한” 양의 작업량에도 불구하고 이들의 기술은 종종 무시되고 있다. 프로젝트관리 소프트웨어를 이용하면, 모든 사람의 기술과 작업량을 파악할 수 있다. IT 및 프로젝트 관리자들은 누가 무엇을 하는지 파악하는 즉시, 무수한 프로젝트와 나날이 수행되는 작업 속에서 어떻게 재원을 배치해야 할 지를 결정해야 한다.
글래스하우스 테크놀로지(GlassHouse Technologies) 공동창업주인 리차드 스캐넬(Richard Scannell)은 “모든 종류의 조직적인 유형이 존재한다”라며, “사실 재원의 배치 문제가 잘 진행됐던 것을 본 적이 없어, 쉬운 대답은 없다”고 말했다.
코펠만에 따르면, 가능한 가장 좋은 방식으로 사람과 프로젝트를 상호 동조시키도록 노력해야 한다. 이와 관련해 가능한 해결책 중 하나는 재원관리자를 임명해 각각의 프로젝트에 누구를 배치할 지를 결정하고 전체 프로젝트에 재능 있는 사람들이 공평하게 배치되도록 하는 것이다.
스캐넬은 ‘타이거팀(Tiger Teams)’을 형성하여, 직원들이 특정한 프로젝트를 진행할 수 있도록, 기존 업무에 대한 책임감으로부터 1년 또는 그 이상 벗어나도록 할 것을 제안한다. HP 소프트웨어의 PPM 센터장인 켄 체니(Ken Cheney)는 특정한 임무를 수행시키는 것과 반대로 프로젝트 수준으로 재원을 배치할 것을 추천하고 있는데, 이는 훨씬 더 고된 일이라고 한다.
체니는 프로젝트에 직원을 적절하게 배치하는 것이 여전히 힘들다면 “임의적인” 프로젝트(예, 비즈니스 전략에 꽉 매이지 않는 프로젝트)를 취소함으로써 재원을 자유롭게 사용할 수도 있다고 충고했다. 그는 임무가 중대하지 않은 직원들을 식별하기 위해 IT 직원이 진행하고 있는 프로젝트의 전체 포트폴리오를 살펴볼 것을 제안한다. 체니는 “임의적인 프로젝트를 중지하고 , 가장 큰 영향력을 가지는 프로젝트로 재원을 재배치함으로써 조직을 전반적으로 훨씬 더 성공적으로 이끌 수 있다”고 말했다.
실수No. 2: 프로젝트에 대한 경험있는 프로젝트 관리자가 부족하다.
영향: 프로젝트에 정통한 프로젝트 관리자가 실권을 쥐고 있지 않으면, 프로젝트가 통제불능의 상태로 빠르게 갈 수 있다.
해결책: 투자자를 관리하는 데 필수적인 기교를 구비하고 있는 검증된 프로젝트 관리자들을 고용해라. CA 서비스부사장인 매튜 스트라자(Matthew Strazza)는 훌륭한 프로젝트 관리자는 강하면서도 부드러운 기술을 지녀야 한다고 말한다. 이들은 회의를 조장하고 , 위험을 관리하며, 서로 다른 각양각색의 투자자들(기능적인 면을 찾는 비즈니스 종사자, 안전에 신경쓰는 IT 업계 사람들 및 예산을 걱정하는 금융계 사람들)을 다루는 방법을 알고 있어야 한다.
스트라자는 “재정적인 문제를 다루지 않고 , 1주일 단위로 예산을 관리하지 않으며, 어떠한 변화도 고객에게 알려주지 않으면, 꽤 빠른 속도로 문제가 생길 것이다”라고 지적했다.
또한, 뛰어난 프로젝트 관리자들은 어떠한 기술이 적용되더라도 기술적인 전문지식을 소유하고 있어야 한다고 그는 덧붙였다.
프로세스상의 실수
실수No. 3: IT 부서가 반복되는 표준형 프로젝트 관리 프로세스를 따르지 않는다.
영향: 이것은 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 중 2위를 차지하고 있다. 방법이 부족하면 프로젝트와 관련된 업무에 균열이 생길 위험성이 증가해, 프로젝트를 다시 수행해야 하고 , 결과적으로 프로젝트를 제 시간 또는 예산에 맞춰 완성하지 못하게 된다.
해결책: 프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트를 효율적으로 다룰 수 있도록 도와주고 프로젝트 수행에 연관된 모든 행위를 자각할 수 있도록 해준다. 체니는 “표준사항과 방법에 대한 적당한 기준선을 마련하면 IT 프로젝트와 연관된 많은 위험요소들을 제거할 수 있다”고 충고했다.
프로젝트 포트폴리오관리 솔루션 공급업체인 메티에(Metier) CEO인 더글라스 클라크(Douglas Clark)는 문제해결, 스케줄링, 재원배치 및 투자자들과의 커뮤니케이션을 위한 반복형 프로세스를 설립하라고 권한다. 클라크는 “이것은 프로젝트 관리담당자가 우선적으로 다루고자 하는 것들인데, 그 이유는 가장 큰 수익을 가져다 주기 때문이다”라고 말했다.
실수No. 4: 너무 많은 프로세스로 인해IT 부서가 무력해지고 있다.
영향: 너무 많은 프로세스는 프로젝트팀을 경직되게 하고 , 이러한 경직된 태도는 투자자를 실망시킨다.
NYC 기반의 컨설턴스 회사인 인텔리링크 솔루션(Intellilink Solutions)의 후미 콘도(Fumi Kondo)는 소프트웨어 개발자와 프로젝트 관리자간에 주고받는 대화를 관찰한 적이 있었는데, 개발자는 프로젝트 관리자에게 별도의 노력없이도 애플리케이션에 추가사양을 제공할 수 있다고 말했다고 한다. 그러자 프로젝트 관리자는 개발자에게 사용자들이 요구한 적이 없기 때문에 이러한 추가사양을 제공하지 말라고 했다고 한다. 콘도는 “이때 나는 ‘사용자들에게 가서 추가사양이 쓸모 있는지 어떤지 한번 물어보라’고 말하고 싶었다”라면서, “예산이나 일정에 영향을 끼치지만 않는다면 추가로 제공하는 데 문제가 없다고 본다”고 말했다.
해결책: 보다 유연해지고 , 프로젝트 스폰서와 투자자들과 서로 의사 소통하라.
실수No. 5: 프로젝트 영역의 변화를 따라가지 못한다.
암시: 프로젝트 예산이 폭발하고 있다. 일정 또한 마찬가지다
해결책: CA의 스트라자는 공식적인 변화요구과정을 따를 것을 추천했다. 프로젝트 영역(예, 추가사양 또는 기능성)내 변화를 요구하는 개인은 영역변경용 문서상에 구체적인 변경사항에 대해 설명해야 하며, 프로젝트 관리자는 이러한 요구가 예산과 일정에 어떠한 영향을 끼칠 지를 결정해야 한다. 프로젝트 스폰서는 이러한 영역변경에 대한 요구를 승인해야 한다.
실수No. 6: 프로젝트 상황에 대한 최신 데이터가 부족하다.
영향: 피터 드러커(Peter Drucker)는 측정할 수 없는 것은 관리도 할 수 없다고 주장했다. 또, 체니는 프로젝트 영역의 변화에 대해 반응할 수도 없고 재원을 조정하기도 어렵다고 말했다.
해결책: 소프트웨어
실수No. 7: 문제점을 무시한다.
영향: 문제는 그 자체적으로 해결되지 않는다. 이런 문제를 무시하면 할수록 문제는 악화되며, 종국에는 프로젝트 비용만 증가한다.
해결책: 스캐넬은 “어떤 것을 잘못하였으면 얼마나 이를 잘 고칠 지가 관건”이라며, “대부분은 난국에 대비하고 그 달에 이를 개선한다. 실패하기 시작할 때 이를 깨닫고 잘못된 점을 고치기 위해 가능한 많은 투자자들과 재빠르게 교섭하는 것은 중요한 일”이라고 말했다.
계획상의 실수
실수 No. 8: 프로젝트 영역을 규정하기 위한 시간을 들이지 않는다.
영향: 비즈니스 및 IT 부서가 프로젝트의 영역을 정직하게 규정하지 않으면, 프로젝트가 시트콤 “프렌즈(Friends)”의 배우 매튜 페리(Matthew Perry)와 같이 부풀려져 종결될 수 있다. 게다가, 프로젝트를 예산에 맞춰 제 시간에 완성하고 비즈니스의 기대치를 만족시켜야 하는 목표와 투명성이 부족하게 된다.
해결책: 콘도는 잘못 규정된 프로젝트를 고치려면, 비즈니스 실정과 문제를 해결하는 연습을 해야 한다고 충고했다.
실수No. 9: 프로젝트 간의 의존성을 깨닫는데 실패한다.
영향: 프로젝트는 독립적으로 진행되지 않는다. IT 프로젝트는 종종 동시에 진행되는 다른 프로젝트에 의존하고 있는데, 프로젝트 관리자들이 프로젝트 간의 이러한 의존성을 깨닫지 못하면(예, 하나의 프로젝트에 배치된 직원들이 다른 프로젝트에 필요한 경우), 프로젝트를 진행시키는데 오랜 시간이 걸린다. 이러한 둔화현상은 프로젝트가 실패할 가능성이 높다.
해결책: 클라크는 프로젝트를 기획하는 동안 상호간의 의존성을 고려하라고 충고했다. 투자자들과 얘기하고 프로젝트를 도해(diagramming)함으로써 이러한 의존성을 노출시킬 수 있다.
실수No. 10: 머피의 법칙을 고려하지 않는다.
영향: 프로젝트를 진행하는 동안 각종 일들이 벌어지기 마련인데, 대비하지 못한 프로젝트 관리자는 놀라고 만다. 결국, 기대하지 못했던 혼란을IT 부문이 수습하는 동안 프로젝트는 궤도에서 벗어나게 된다.
글래스하우스 테크놀로지의 스캐넬은 다른 회사를 인수해 메인프레임을 새로운 데이터센터로 이동시켰던 경험을 상기했다. 당시 IT 그룹은 메임프레임을 다음 날 새로운 데이터센터로 옮기기 위해 토요일 내내 메인프레임 분해작업에 매달렸다. 일요일에 IT 직원들이 새로운 데이터센터로 메인프레임을 가져가는 도중에 이들은 게이 퍼레이드와 우연히 마주쳤고 , 퍼레이드로 인해 도로가 막히면서 데이터센터에 도착할 수 없었다. 결국, 원래 데이터센터로 다시 돌아와서 분해했던 메인프레임을 다시 조립해야 했다. 즉, IT 직원들은 사전에 충분한 계획을 세우지 못했기 때문에 실제로 필요했던 일보다 더 많은 작업을 해야 했다.
해결책: 위험을 프로젝트 기획의 일부로 미리 산정해보라. 팀원들과 함께 프로젝트를 지체시키거나 다른 방향으로 이끌고 , 예산보다 많은 비용이 들게 하는 등의 다양한 변수를 브레인스토밍으로 토의해봐야 한다. 코펠만은 그리고 나서 이러한 위험성을 경감시킬 수 있는 방법을 찾아보라고 충고했다. 코펠만은 “다같이 앉아서 이러한 위험성에 대해 곰곰히 생각해 보면, 꽤 쓸만한 리스트가 만들어질 것이다”라며 “이렇게 연습하는 데는 오랜 시간이 걸리지 않으며, 심지어 프로젝트를 진행시키기 전에 프로젝트의 취약점을 이해하는데 큰 도움이 된다”고 덧붙였다.
실수No. 11: 관리 변화에 적은 시간을 투자한다.
영향: 사용자들이 새로운 기술을 받아들이지 않으면 새로운 가능성 있는 IT 역량에 쏟아 부은 돈과 힘든 일은 언제라도 헛된 것으로 돌아갈 수 있다.
해결책: 메티에의 클라크는 프로젝트를 계획할 때, 충분한 시간을 갖고 프로젝트 방해 요소가 어디서 어떻게 나올지 고려해야 한다고 말했다. 콘도는 새 역량으로 일에 영향을 줄 수 있는 투자자를 식별하라면서, 변경사항을 자신의 프로세스와 작업에 어떻게 적용할지 계획을 세우라고 충고했다. 모든 변화가 부정적인 것은 아니다.
실수No. 12: 프로젝트 일정이 미완성으로 끝난다.
영향: 프로젝트 팀원들이 기한이 언제인지 모르면, 프로젝트를 제 시간에 완성하는데 문제가 발생한다.
해결책: 클라크는 프로젝트 일정을 맞추기 위한 빠른 방법은 프로젝트를 완성하는 것(예, 문제해결, 필수사항 확보, 테스트 및 이행)과 연관된 모든 활동사항을 결정하고 , 프로젝트의 최종기한을 바탕으로 예정된 날짜를 상기 활동사항에 첨부해 놓는 것이라고 말한다. 또한, 일정을 짜는 데 있어 프로젝트관리 소프트웨어가 도움이 될 수 있다.
커뮤니케이션상의 문제
실수No. 13: IT 부서는 비합리적인 최종기한을 거절하지 않는다.
영향: 기한을 제때 맞추지 못해, IT 부서가 프로젝트를 제 시간에 완성하지 못한다는 평가를 받는다.
클라크는 IT 부문이 CEO가 설정한 프로젝트 기한을 맞추기 위해 일을 서둘러 진행하지만, 부속물과 계획 등을 함부로 변경하면 더 많은 문제가 파생되어 제 시간에 프로젝트를 완성하는 것이 더 어렵게 된다고 말했다.
해결책: 클라크는 IT 담당자가 최종기한을 지키기 위해 비용과 자원 면에서 어떤 것이 진행될 지를 CEO에게 설명해야 하며, 비용과, 범위, 일정 중에서 CEO가 직접 선택하도록 해야 한다고 충고했다.
실수No. 14: 프로젝트 스폰서 및 투자자들과의 충분한 의사소통이 부족하다.
영향: IT 부서가 필요한 필수사항을 전달하는 데 실패한다.
해결책:콘도는 프로젝트 관련자들과의 커뮤니케이션이 이뤄져야 한다고 충고했다. 콘도는 시스템의 기능과 스펙이 기술된 복잡한 구성된 스프레드시트를 비즈니스 관계자들에게 건네줄 때, IT 담당자가 프로젝트의 영역 또는 시스템상의 필수사항에 대한 오해를 불러일으킨다고 보고 있다. 비즈니스 관계자들은 이렇게 자세히 기록된 기술문서를 살펴볼 시간이 없기 때문에, 이들은 그냥 무시하는 것이다.
콘도는 “한쪽에서는 의사를 전달하고 있지만 다른 한쪽에서는 그 언어를 이해하지 못한다”라며, “IT 부문은 좌절하면서, 이미 설명한 내용인데 어떻게 이것이 관계자들이 원하는 것이 아닐 수 있는가 의문을 갖는다”라고 말했다. (사용자와 IT 간의 통신망으로써 비즈니스 분석가들이 중요한 역할을 수행한다).
콘도는 비즈니스 측면에서 프로젝트에 연관되어 있거나 영향을 받는 모든 투자자들에게 설계에서부터 공개까지, 프로젝트 전반에 관한 수준 높은 개요를 제공할 것을 권한다. 이때, 비즈니스 관계자들과의 상호작용을 요구하는 활동사항을 이 개요 안에서 강조해야 하며, 왜 이들이 필요한 지에 대한 설명 또한 포함되어 있어야 한다.
일반적으로 IT 부서는 프로젝트를 이행하는 것과 연관된 각 단계에 대해 비즈니스 관계자들을 교육시키는데 더 많은 노력을 기울여야 한다. 콘도는 “무엇이 필요한지, 정말로 하고자 하는 것이 무엇인지에 대해 개방적인 방식으로 얘기하고 프로세스에 유동성을 부여할 수 있다면, 예산과 프로젝트 영역에 대해서도 얘기할 수 있게 된다. 따라서, 예산이 초과되어도 이것이 꼭 실패를 의미하지는 않는다”라고 말했다.
콘도의 회사는 한때 금융시스템을 배치하던 고객과 일한 적이 있었는데, 이 고객의 회사직원들은 대규모 시스템실행작업과 연관되어 일한 적이 전혀 없었다고 한다. 시스템설계가 완성되고 인텔리링크가 테스트계획을 개시할 때, 인텔리링크는 직원들에게 왜 테스트작업이 중요한지를 설명했다.
콘도는 “서로 다른 종류의 테스트에 대해 직원들에게 설명하면서 이들이 관련될 필요가 있는 것과 그렇지 않은 작업에 대해 설명했다. 또한, 사용자입력이 왜 필요한지, 어떤 종류의 입력이 필요한지, 그리고 시간은 얼마나 걸리는지에 관해 얘기했다”고 말했다. 더불어 “이를 통해 테스트작업이 왜 그렇게 오래 걸리는지에 관해 사람들에게 알려줄 수 있었다”고 덧붙였다. [이상]
I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation.
먼저 세계 최고의 명문으로 꼽히는 이 곳에서 여러분들의 졸업식에 참석하게 된 것을 영광으로 생각합니다. 저는 대학을 졸업하지 못했습니다. 솔직히, 태어나서 대학교 졸업식을 이렇게 가까이서 보는 것은 처음이네요.
Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
오늘, 저는 여러분께 제가 살아오면서 겪었던 세 가지 이야기를 해볼까 합니다. 그게 답니다. 별로 대단한 이야기는 아니구요. 딱 세가지만요.
The first story is about connecting the dots.
먼저, 인생의 전환점에 관한 이야기입니다.
I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?
전 리드 칼리지에 입학한지 6개월 만에 자퇴했습니다. 그래도 일년 반 정도는 도강을 듣다, 정말로 그만뒀습니다. 왜 자퇴했을까요?
She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me! It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. to be adopted at birth by a lawyer and his wife.
그 것은 제가 태어나기 전까지 거슬러 올라갑니다. 제 생모는 대학원생인 젊은 미혼모였습니다. 그래서 저를 입양보내기로 결심했던 거지요. 그녀는 제 미래를 생각해, 대학 정도는 졸업한 교양있는 사람이 양부모가 되기를 원했습니다. 그래서 저는 태어나자마자 변호사 가정에 입양되기로 되어 있었습니다.
Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: "We have an unexpected baby boy; do you want him?"
그들은 여자 아이를 원했던 걸로 알고 있습니다. 그들 대신 대기자 명단에 있던 양부모님들은 한 밤 중에 걸려온 전화를 받고 : "어떡하죠? 예정에 없던 사내아이가 태어났는데, 그래도 입양하실 건가요?"
They said: "Of course."
"물론이죠"
My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers.
그런데 알고보니 양어머니는 대졸자도 아니었고, 양아버지는 고등학교도 졸업 못한 사람이어서 친어머니는 입양동의서 쓰기를 거부했습니다.
She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college. And 17 years later I did go to college.
친어머니는 양부모님들이 저를 꼭 대학까지 보내주겠다고 약속한 후 몇 개월이 지나서야 화가 풀렸습니다. 17년후, 저는 대학에 입학했습니다.
But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition.
그러나 저는 멍청하게도 바로 이 곳, 스탠포드의 학비와 맞먹는 값비싼 학교를 선택했습니다. 평범한 노동자였던 부모님이 힘들게 모아뒀던 돈이 모두 제 학비로 들어갔습니다.
After six months, I couldn't see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out.
결국 6개월 후, 저는 대학 공부가 그만한 가치가 없다는 생각을 했습니다. 내가 진정으로 인생에서 원하는 게 무엇인지, 그리고 대학교육이 그 것에 얼마나 어떻게 도움이 될지 판단할 수 없었습니다.
And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK.
게다가 양부모님들이 평생토록 모은 재산이 전부 제 학비로 들어가고 있었습니다. 그래서 모든 것이 다 잘 될거라 믿고 자퇴를 결심했습니다.
It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.
당시에는 두려웠지만, 뒤돌아 보았을때 제 인생 최고의 결정 중 하나였던 것 같습니다. 자퇴한 순간, 흥미없던 필수과목들을 듣는 것은 그만두고 관심있는 강의만 들을 수 있었습니다.
It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms, I returned coke bottles for the 5￠ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple.
그렇다고 꼭 낭만적인 것만도 아니었습니다. 전 기숙사에 머물 수 없었기 때문에 친구 집 마룻바닥에 자기도 했고 한 병당 5센트씩하는 코카콜라 빈병을 팔아서 먹을 것을 사기도 했습니다. 또 매주 일요일, 단 한번이라도 제대로 된 음식을 먹기 위해 7마일이나 걸어서 하레 크리슈나 사원의 예배에 참석하기도 했습니다.
I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example:
저는 그것을 무척 좋아했습니다. 당시 순전히 호기와 직감만을 믿고 저지른 일들이 후에 정말 값진 경험이 됐습니다. 예를 든다면
Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed.
그 당시 리드 칼리지는 아마 미국 최고의 서체 교육을 제공했던 것 같습니다. 학교 곳곳에 붙어있는 포스터, 서랍에 붙어있는 상표들은 너무 아름다웠구요.
Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this.
어차피 자퇴한 상황이라, 정규 과목을 들을 필요가 없었기 때문에 서체에 대해서 배워보기로 마음먹고 서체 수업을 들었습니다.
I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating.
그 때 저는 세리프와 산 세리프체를, 다른 글씨의 조합간의 그 여백의 다양함을, 무엇이 위대한 타이포그래피를 위대하게 만드는 지를 배웠습니다. 그것은 '과학적'인 방식으로는 따라하기 힘든 아름답고, 유서깊고, 예술적으로 미묘한 것이었고, 전 매료되었습니다.
None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me.
이런 것들 중 어느 하나라도 제 인생에 실질적인 도움이 될 것 같지는 않았습니다. 그러나 10년 후 우리가 첫번째 매킨토시를 구상할 때, 그 것들은 고스란히 빛을 발했습니다.
And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them.
우리가 설계한 매킨토시에 그 기능을 모두 집어넣었으니까요. 그것은 아름다운 서체를 가진 최초의 컴퓨터였습니다. 만약 제가 그 서체 수업을 듣지 않았다면 매킨토시의 복수서체 기능이나 자동 자간 맞춤 기능은 없었을 것이고 맥을 따라한 윈도우도 그런 기능이 없었을 것이고, 결국 개인용 컴퓨터에는 이런 기능이 탑재될 수 없었을 겁니다.
If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do.
만약 학교를 자퇴하지 않았다면, 서체 수업을 듣지 못했을 것이고 결국 개인용 컴퓨터가 오늘날처럼 뛰어난 글씨체들을 가질 수도 없었을 겁니다.
Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college.
물론 제가 대학에 있을 때는 그 순간들이 내 인생의 전환점이라는 것을 알아챌 수 없었습니다.
But it was very, very clear looking backwards ten years later.
그러나 10년이 지난 지금에서야 모든 것이 분명하게 보입니다.
Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.
달리 말하자면, 지금 여러분은 미래를 알 수 없습니다 : 다만 현재와 과거의 사건들만을 연관시켜 볼 수 있을 뿐이죠.
So you have to trust that the dots will somehow connect in your future.
그러므로 여러분들은 현재의 순간들이 미래에 어떤 식으로든지 연결된다는 걸 알아야만 합니다.
You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever.
여러분들은 자신의 배짱, 운명, 인생, 카르마(업) 등 무엇이든지 간에 '그 무엇'에 믿음을 가져야만 합니다.
This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.
이런 믿음이 저를 실망시킨 적이 없습니다. 그리고 그것이 제 인생에서 남들과는 다른 모든 '차이'들을 만들어냈습니다.
My second story is about love and loss.
두번째는 사랑과 상실입니다.
I was lucky I found what I loved to do early in life.
저는 운 좋게도 인생에서 정말 하고 싶은 일을 일찍 발견했습니다.
Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20.
제가 20살 때, 부모님의 차고에서 워즈(스티브 워즈니악)와 함께 애플의 역사가 시작됐습니다.
We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees.
우리는 열심히 일해서, 차고에서 2명으로 시작한 애플은 10년 후에 4000명의 종업원을 거느린 2백억 달러짜리 기업이 되었습니다.
We had just released our finest creation - the Macintosh - a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired.
제 나이 29살, 우리는 최고의 작품인 매킨토시를 출시했습니다. 그러나 이듬해 저는 해고당했습니다.
How can you get fired from a company you started?
내가 세운 회사에서 내가 해고 당하다니!
Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me,
당시, 애플이 점점 성장하면서, 저는 저와 함께 회사를 경영할 유능한 경영자를 데려와야겠다고 생각했습니다.
and for the first year or so things went well.
처음 1년 정도는 그런대로 잘 돌아갔습니다.
But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out.
그런데 언젠가부터 우리의 비전은 서로 어긋나기 시작했고, 결국 우리 둘의 사이도 어긋나기 시작했습니다.
When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out.
이 때, 우리 회사의 경영진들은 존 스컬리의 편을 들었고, 저는 30살에 쫓겨나야만 했습니다. 그 것도 아주 공공연하게.
What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.
저는 인생의 촛점을 잃어버렸고, 뭐라 말할 수 없는 참담한 심정이었습니다.
I really didn't know what to do for a few months.
전 정말 말 그대로, 몇 개월 동안 아무 것도 할 수가 없었답니다.
I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me.
마치 달리기 계주에서 바톤을 놓친 선수처럼, 선배 벤처기업인들에게 송구스런 마음이 들었고
I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly.
데이비드 패커드(HP의 공동 창업자)와 밥 노이스(인텔 공동 창업자)를 만나 이렇게 실패한 것에 대해 사과하려했습니다.
I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley.
저는 완전히 '공공의 실패작'으로 전락했고, 실리콘 밸리에서 도망치고 싶었습니다.
But something slowly began to dawn on me.
그러나 제 맘 속에는 뭔가가 천천히 다시 일어나기 시작했습니다.
I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit.
전 여전히 제가 했던 일을 사랑했고, 애플에서 겪었던 일들조차도 그런 마음들을 꺾지 못했습니다.
I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.
전 해고당했지만, 여전히 일에 대한 사랑은 식지 않았습니다. 그래서 전 다시 시작하기로 결심했습니다.
I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me.
당시에는 몰랐지만, 애플에서 해고당한 것은 제 인생 최고의 사건임을 깨닫게 됐습니다.
The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything.
그 사건으로 인해 저는 성공이란 중압감에서 벗어나서 초심자의 마음으로 돌아가
It freed me to enter one of the most creative periods of my life.
자유를 만끽하며, 내 인생의 최고의 창의력을 발휘하는 시기로 갈 수 있게 됐습니다.
During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with an amazing woman who would become my wife.
이후 5년 동안 저는 '넥스트', '픽사'를 만들고, 그리고 지금 제 아내가 되어준 그녀와 사랑에 빠져버렸습니다.
Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world.
픽사는 세계 최초의 3D 애니메이션 토이 스토리를 시작으로, 지금은 가장 성공한 애니메이션 제작사가 되었습니다.
In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I retuned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance.
세기의 사건으로 평가되는 애플의 넥스트 인수와 저의 애플로 복귀 후, 넥스트 시절 개발했던 기술들은 현재 애플의 르네상스의 중추적인 역할을 하고 있습니다.
And Laurene and I have a wonderful family together.
또한 로렌과 저는 행복한 가정을 꾸리고 있습니다.
I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple.
애플에서 해고당하지 않았다면, 이런 기쁜 일들 중 어떤 한 가지도 겪을 수도 없었을 것입니다
It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it.
정말 독하고 쓰디 쓴 약이었지만, 이게 필요한 환자도 있는가봅니다.
Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith.
때로 인생이 당신의 뒷 통수를 때리더라도, 결코 믿음을 잃지 마십시오.
I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did.
전 반드시 인생에서 해야 할, 제가 사랑하는 일이 있었기에, 반드시 이겨낸다고 확신했습니다.
You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers.
당신이 사랑하는 것을 찾아보세요. 사랑하는 사람이 내게 먼저 다가오지 않듯, 일도 그런 것이죠.
Your work is going to fill a large part of your life,
'노동'은 인생의 대부분을 차지합니다.
and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work.
그런 거대한 시간 속에서 진정한 기쁨을 누릴 수 있는 방법은 스스로가 위대한 일을 한다고 자부하는 것입니다.
And the only way to do great work is to love what you do.
자신의 일을 위대하다고 자부할 수 있을 때는, 사랑하는 일을 하고 있는 그 순간 뿐 입니다.
If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it.
지금도 찾지 못했거나, 잘 모르겠다 해도 주저앉지 말고 포기하지 마세요. 전심을 다하면 반드시 찾을 수 있습니다.
And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on.
일단 한 번 찾아낸다면, 서로 사랑하는 연인들처럼 시간이 가면 갈수록 더욱 더 깊어질 것입니다.
So keep looking until you find it. Don't settle.
그러니 그 것들을 찾아낼 때까지 포기하지 마세요. 현실에 주저앉지 마세요
My third story is about death.
세 번째는 죽음에 관한 것입니다.
When I was 17, I read a quote that went something like:
17살 때, 이런 경구를 읽은 적이 있습니다.
"If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right."
하루 하루를 인생의 마지막 날처럼 산다면, 언젠가는 바른 길에 서 있을 것이다
It made an impression on me, and since then, for the past 33 years! ,
이 글에 감명 받은 저는 그 후 50살이 되도록
I have looked in the mirror every morning and asked myself:
매일아침 거울을 보면서 자신에게 묻곤 했습니다.
"If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"
오늘이 내 인생의 마지막 날이라면, 지금 하려고 하는 일을 할 것인가?
And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.
아니오! 라는 답이 계속 나온다면, 다른 것을 해야 한다는 걸 깨달았습니다.
Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life.
인생의 중요한 순간마다 '곧 죽을지도 모른다'는 사실을 명심하는 것이 저에게는 가장 중요한 도구가 됩니다.
Because almost everything ?
왜냐구요?
all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure -
외부의 기대, 각종 자부심과 자만심. 수치스러움와 실패에 대한 두려움들은
these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important.
'죽음' 을 직면해서는 모두 떨어져나가고, 오직 진실로 중요한 것들 만이 남기 때문입니다.
Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose.
죽음을 생각하는 것은 무엇을 잃을지도 모른다는 두려움에서 벗어나는 최고의 길입니다.
You are already naked. There is no reason not to follow your heart.
여러분들이 지금 모두 잃어버린 상태라면, 더이상 잃을 것도 없기에 본능에 충실할 수 밖에 없습니다.
About a year ago I was diagnosed with cancer.
저는 1년 전쯤 암진단을 받았습니다.
I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas.
아침 7시 반에 검사를 받았는데, 이미 췌장에 종양이 있었습니다.
I didn't even know what a pancreas was.
그전까지는 췌장이란 게 뭔지도 몰랐는데요.
The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months.
의사들은 길어야 3개월에서 6개월이라고 말했습니다.
My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor's code for prepare to die.
주치의는 집으로 돌아가 신변정리를 하라고 했습니다. 죽음을 준비하라는 뜻이었죠.
It means to try to tell your kids everything you thought you'd have the next 10 years to tell them in just a few months.
그 것은 내 아이들에게 10년 동안 해줄 수 있는 것을 단 몇 달 안에 다 해치워야 된단 말이었고
It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family.
임종시에 사람들이 받을 충격이 덜하도록 매사를 정리하란 말이었고
It means to say your goodbyes.
작별인사를 준비하라는 말이었습니다.
I lived with that diagnosis all day.
전 불치병 판정을 받았습니다.
Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat, through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor.
그 날 저녁 위장을 지나 장까지 내시경을 넣어서 암세포를 채취해 조직검사를 받았습니다.
I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope
저는 마취상태였는데, 후에 아내가 말해주길, 현미경으로 세포를 분석한 결과
the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery.
치료가 가능한 아주 희귀한 췌장암으로써, 의사들까지도 기뻐서 눈물을 글썽였다고 합니다.
I had the surgery and I'm fine now.
저는 수술을 받았고, 지금은 괜찮습니다.
This was the closest I've been to facing death, and I hope its the closest I get for a few more decades.
그 때만큼 제가 죽음에 가까이 가 본 적은 없는 것 같습니다. 또한 앞으로도 수십년 간은 그렇게 가까이 가고 싶지 않습니다.
Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:
이런 경험을 해보니, '죽음'이 때론 유용하단 것을 머리로만 알고 있을 때보다 더 정확하게 말할 수 있습니다.
No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there.
아무도 죽길 원하지 않습니다. 천국에 가고 싶다는 사람들조차도 그곳에 가기위해 죽고 싶어 하지는 않죠.
And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it.
그리고 여전히 죽음은 우리 모두의 숙명입니다. 아무도 피할 수 없죠.
And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life.
그리고 그래야만 합니다. 왜냐하면 삶이 만든 최고의 발명이 '죽음'이니까요.
It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new.
죽음은 '인생들'을 변화시킵니다. 죽음은 새로운 것이 헌 것을 대체할 수 있도록 만들어줍니다.
Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away.
지금의 여러분들은 그 중에 '새로움'이란 자리에 서 있습니다. 그러나 언젠가 머지 않은 때에 여러분들도 새로운 세대들에게 그 자리를 물려줘야할 것입니다.
Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
너무 극적으로 들렸다면 죄송하지만, 사실이 그렇습니다.
Your time is limited, so don't waste it living someone else's life.
여러분들의 삶은 제한되어 있습니다. 그러니 낭비하지 마십쇼.
Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking.
도그마- 다른 사람들의 생각-에 얽매이지 마십쇼
Don't let the noise of other's opinions drown out your own inner voice.
타인의 소리들이 여러분들 내면의 진정한 목소리를 방해하지 못하게 하세요
And most important, have the courage to follow your heart and intuition.
그리고 가장 중요한 것은 마음과 영감을 따르는 용기를 가지는 것입니다.
They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.
이미 마음과 영감은 당신이 진짜로 무엇을 원하는지 알고 있습니다. 나머지 것들은 부차적인 것이죠.
When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation.
제가 어릴 때, 제 나이 또래라면 다 알만한 '지구 백과'란 책이 있었습니다.
It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch.
여기서 그리 멀지 않은 먼로 파크에 사는 스튜어트 브랜드란 사람이 쓴 책인데, 자신의 모든 걸 불어넣은 책이었지요.
This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras.
PC나 전자출판이 존재하기 전인 1960년대 후반이었기 때문에, 타자기, 가위, 폴라노이드로 그 책을 만들었습니다.
It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along:
35년 전의 책으로 된 구글이라고나 할까요.
it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.
그 책은 위대한 의지와 아주 간단한 도구만으로 만들어진 역작이었습니다.
Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue.
스튜어트와 친구들은 몇 번의 개정판을 내놓았고, 수명이 다할 때쯤엔 최종판을 내놓았습니다.
It was the mid-1970s, and I was your age.
그 때가 70년대 중반, 제가 여러분 나이 때였죠.
On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road,
최종판의 뒤쪽 표지에는 이른 아침 시골길 사진이 있었는데,
the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous.
아마 모험을 좋아하는 사람이라면 히치하이킹을 하고 싶다는 생각이 들 정도였지요.
Beneath it were the words: "Stay Hungry. Stay Foolish."
그 사진 밑에는 이런 말이 있었습니다 : 배고픔과 함께, 미련함과 함께
It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께, 미련함과 함께. 그 것이 그들의 마지막 작별인사였습니다.
And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.
저는 이제 새로운 시작을 앞둔 여러분들이 여러분의 분야에서 이런 방법으로 가길 원합니다.
Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께. 미련함과 함께
Thank you all very much.
감사합니다.
IT아웃소싱과 서비스 관리
-선택과 집중, 핵심역량 강화위한 효율적 관리방안
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
오늘날 기업의 경영환경을 특정 짓는 가장 중요한 키워드는 ‘변화’다. 이는 불확실하고 빠르게 변화하는 시장환경에 대응하기 위해서 기업들이 변화에 신속하게 적응할 수 있는 대응체제 및 역량을 갖추는 것이 무엇보다 중요한 과제로 떠오르고 있다.
변화에 대응하기 위해 기업이 갖추어야 할 특성은 무엇인가. 첫째, 선택과 집중으로 핵심역량을 강화함으로써 차별화된 경쟁력을 갖추어야 한다. 둘째, 신속한 의사결정 프로세스, 경영목표, 성과의 연계를 통해 환경변화에 대한 대응력을 갖춘 기업이어야 한다. 셋째, 유연한 업무 프로세스와 신축성 있는 조직이어야 한다. 마지막으로 가용성 확보와 예측 불가능한 경영 위험에 대응할 수 있는 안정적인 업무 기반을 확보하고 있는 기업이 되어야 한다. 그러나 이러한 기업의 역량을 자체적으로 갖추어 시장의 변화에 대응할 수 있게 되는 데에는 일정한 한계가 있다.
그 한계는 기본적으로 시장의 불확실성증가, 글로벌 차원의 경쟁의 심화, 수익성 확보의 중요성 증대, 기술진보의 가속화와 같은 비즈니스 및 IT환경 변화 속도가 개별 기업이 자체적인 역량을 갖추는 속도를 훨씬 뛰어넘기 때문에 생기는 격차에서 비롯된다. 따라서 개별 기업이 모든 기능을 자체적으로 보유하고 역량을 강화하기 위하여 많은 비용을 투자하기보다는 분야별 전문 기업과의 전략적 협력관계를 통해 외부의 역량을 자사의 역량에 통합함으로써 시장변화에의 대응력을 갖추어 나가는 것이 필요하다.
자사의 경쟁력을 강화하기 위한 IT아웃소싱은 이러한 관점에서의 IT거버넌스의 중요한 축이 된다. 기업의 핵심 역량과 비 핵심역량을 진단하여 해당 조직의 전략적 혹은 전술적 목표 하에 가치 장초를 극대화하기 위한 제휴 또는 아웃소싱 여부를 결정하는 작업은 최근 인터넷 기업의 버블 붕괴 뒤 저 성장 시대가 계속되는 가운데 가격파괴, 시장경쟁은 더욱 치열해졌다. 따라서 사회의 니즈에 대응할 수 있는 속도, 환경 변화를 흡수할 수 있는 유연성, 국제적인 경영능력, 최첨단 기술의 도입, IT기술의 고도 활용 등 단순히 기업 내 업무와 조직의 개선이 아니라 사업형태와 기업운영의 대담한 전환을 요구하고 있다.
예전부터 IT중심의 경영전략, 분사화와 합병회사의 설립, BPR, 다운사이징, 리스트럭처링 등이 바로 그것이다. 하지만 이러한 혁신방안은 자기 혼자만의 힘으로는 한계가 있고 경영자원을 적절하게 배분하고 외부자원을 도입하는 것이 필수적이라는 결론이 실제 경험 및 실패사례를 통해 나오고 있다. 이를 위하여 앞으로 외부자원을 이용하거나 새로운 역량을 획득하는 유력한 경영방법으로써 가장 먼저 고려되는 기법이 아웃소싱이라 할 수 있다.
아웃소싱은 기업의 업무의 일부를 외부화함으로써 비용절감과 동시에 업무에 대한 신뢰성 및 고품질 서비스로 변환할 수 있으므로 매우 효과적인 수단이다. 아웃소싱은 상황과 계약내용에 따라 다르지만 효율의 향상과 비용절감을 기대할 수 있으며, 중장기적인 이익에서 기술력과 생산성의 효과를 누릴 수 있다. 즉, 기업의 핵심역량에 대한 파악과 조직의 전반적 전략, 구조조정 등을 동반하기 때문에 수행조직의 문제의식에서 출발하지 않으면 성공의 확률이 낮다. 이와 같이 동기파악과 목표의 명확화는 기업의 변혁을 위한 성공요인에 결정적인 영향을 끼친다.
예를 들어 JP Morgan의 핵심업무(Trading 및 투자자문 등)는 남겨두고, 경쟁타사와의 차별화가 안되는 부문은 아웃소싱함으로써 시스템 비용 삭감을 도모하여 총 15% 비용절감의 효과를 나타내었다. 이는 JP Morgan IT직원으로서의 한계(평가, 경력개발 등)를 느끼고 있던 IT직원들에게 경력개발 기회를 제공하고, 동시에 JP Morgan에게 필요한 IT직원(사내 혹은 제휴를 통해 확보해야 할 직원 규모)을 명확하게 규명하고자 하는 목표를 세움으로써 이루어진 것이다. JP Morgan 관련 전략적 요소가 강한 업무를 제외한 IT부문의 45%(900명)의 파견을 통해 비용절감의 성과를 나타내었다.
그림1] JP Morgan Outsourcing 사례
그림2] IT아웃소싱을 위한 접근 방법
IT아웃소싱 접근 방법론
IT아웃소싱 추진을 위해서는 IT부서의 전반적인 전략, 전술 및 핵심역량은 무엇인가?, 합병을 할 경우에 아웃소싱이 관련 기업의 정보시스템 통합에 어떠한 영향을 미칠 것인가?, 기업이 분할되는 경우에 정보시스템 부분은 어떠한 모습을 지닐 것인가?, 아웃소싱의 대안은 어떠한가?, 기술적으로나 법률상(국제 거래 관련 이슈, 비 독과점법 관련 이슈 등)의 문제점은 존재하지 않는가?, 아웃소싱을 한다면 영향을 받을 부서 및 당사자는 누구인가? 등과 같은 궁극적인 질문에 해결책을 제시하여야 한다.
이를 위하여 첫째, 해당조직의 현상진단을 수행하고, 둘째 이에 대한 개선 방향성 및 개발을 통하여 최종적으로, Value Proposition를 위한 실현계획을 작성하는 것이다. 접근 방법으로는 크게 IT프로세스 및 조직 분석 부분과 IT아키텍처 부분으로 분류된다. 현상진단 단계에서의 프로세스 및 조직 분석은 경영전략 및 IT전략 검토, IT아웃소싱 효율성 분석, IT프로세스 및 조직 분석, 산업 트렌드 분석(선도기업 벤치마킹)을 수행하며, IT아키텍처 부분에서는 IT아키텍처 현황조사 및 분석으로 이루어진다. 이를 종합하여 최종적으로 수준평가 및 이슈 종합정리를 수행하게 된다. 개선방향성 도출 단계에서는 IT아웃소싱 대안 개발 및 평가, IT프로세스 개선방안 수립, IT조직 설계 대안 개발 및 평가, IT구성요소별 개선안 개발로 이루어지며, 최종적으로 실현계획을 수립함으로써 최종 의사결정 단계를 거치게 된다.
그림3] 비즈니스 요인 매트릭스
1) 현황진단
첫 단계 현황진단에서는 사업 전략 방향성 및 중장기 계획에서 추론할 수 있는 IT Value Proposition을 현재의 IT Value Proposition과 비교하여 Gap을 분석하게 된다. 이때 Alignment Checklist를 통하여 Business Initiative별 현재 IT반영여부를 확인하고, 향후 중장기 계획에서 적용할 수 있는 현 상태와 역량에 대한 Gap 분석을 통해 향후 IT Value Proposition를 확인할 수 있어야 한다. 또한 현재 IT아웃소싱의 효율성과 투자관리 현황을 분석하며, 아울러 선도기업의 IT투자 형태와 비교 분석하여 아웃소싱할 IT활동들을 선택하기 위한 정보를 획득한다
아웃소싱할 IT와 인소싱할 IT활동을 선택하기 위해서는 IT포트폴리오 분석이 요구되어진다. 여기서 포트폴리오 분석이란 비즈니스 운영에서 IT활용의 기여도가 핵심적(critical)인지, 보편적(useful)인지를 판단하고, 비즈니스 포지셔닝에서의 IT활동 기여도가 일상적(commodity)인지, 아니면 차별화(differentiate)할 수 있는 것인지를 판단하여 매트릭스(business factor matrix)를 작성하는 것이다. 즉 IT활동이 비즈니스 운영에 기여하는 정도와 경쟁우위를 가져다 준 것 두 가지에 대한 분류체계라 할 수 있다.
첫 번째 영역인 ‘Critical Commodities’에서는 경쟁자들과 비즈니스를 차별화 시킬 수 없을지라도 비즈니스 운영상에서 매우 중요한 IT활동이므로, 만약 아웃소싱을 수행한다고 한다면 고품질의 서비스를 제공하고, 대응력에 있어서 엄격한 요구사항을 맞출 수 있는 명확한 증거를 토대로 수행하여야 할 것이다. 특히 비즈니스 관련된 위험 때문에 아웃소싱에 대한 의사결정은 매우 신중하게 이루어져야 할 것이다.
두 번째 영역인 ‘Critical Differenti-ators’에서는 IT활동이 비즈니스 운영에 중요할 뿐만 아니라 경쟁자와의 차별화도 시켜주는 주요한 역할을 수행한다. 예를 들어 항공회사 또는 운항업체들의 예약 및 체크인 시스템은 끊임없는 혁신을 만들고 이것을 달성하는 과정에서 시스템들은 시장점유율과의 직접적인 영향을 미치는 도구로 활용된다. 이러한 시스템들은 내부적으로 운영되어야만 하고 외부 전문 공급업체로부터 전문가들을 데려와 내부 IT역량을 가속화시켜야만 한다. 이들 외부로부터 온 아웃사이더가 존재한다면 내부직원들과 똑같은 방식으로 일하게 하고, 아이디어 및 전문성에 대한 보호와 지속적으로 빠르게 혁신하는 능력을 가능하게 해야 한다.
세 번째 영역인 ‘Useful Commodities’에서는 경쟁사와 차별화는 못 시키더라도 비즈니스에 추가적인 이득을 제공하는 여러가지 IT활동이다. 예를 들어 급여, 복리후생, 회계시스템과 같이 대부분 비즈니스에서 보편적으로 적용되는 영역이라 할 수 있다. 이 영역은 아웃소싱의 일차적인 후보이며, 외부 공급업체들을 통해 표준화하고 저비용, 고품질을 취득할 수 있도록 한다.
네 번째 영역인 ‘Useful Differenti-ators’에서는 IT활동이 비즈니스 운영에 중요한 역할을 하지 못하지만 경쟁자와의 차별화 시켜주는 역할을 수행한다. IT자체가 비즈니스와 분리되고 자신만의 기능을 하게 되는 영역이다. 해당 영역은 아웃소싱 영역에서 제외되며 경제성 분석을 통해 IT 아웃소싱의 후보로서 가능성이 있는지 확인할 필요가 있다.
또한 IT프로세스와 조직 분석을 통해 해당 조직의 역량 수준을 파악할 수 있다. 이러한 분석을 위해 많은 컨설팅 회사에서 여러가지 진단도구를 제시하고 있으며, CMMi, COBIT, ITIL 등 IT프로세스 및 조직 성숙도 분석을 위한 도구들을 소개하고 있다. 이러한 성숙도 분석을 통해 분석대상 조직의 수준과 역량을 파악하여 Value Proposition를 위해 요구되는 IT 담당인력의 역할 및 Skill를 확인하고자 한다.
국내/외 선진사들의 IT환경 및 현 운영 현황을 벤치마킹해 해당업체의 IT부서에서 핵심 역량으로 가져가야 할 항목을 검토하게 된다. 이 때 포커스해야 하는 벤치마크 분야 및 항목 선정이 매우 중요하며, 선정된 항목에 대한 업체 선정 기준과 선진사례 대비 현 IT활용 현황에 대한 Gap 분석을 객관성 있게 수행하는 것이 무엇보다도 중요하다.
IT아키텍처 현황조사 및 분석에서는 IT구성요소별 기술적 타당성 및 개선안을 파악하기 위하여 현재 해당조직의 엔터프라이즈 아키텍처 현황과 문제점을 분석하게 된다.
이러한 IT투자, 아웃소싱, 프로세스, 조직, 아키텍처 관점을 종합하여 Root Cause를 분석하게 된다. 현재의 아웃소싱 형태 중 급격한 변화가 필요한 부분이 있는가?, 혹은 즉각적으로 개선되어야 할 프로세스는 무엇인가?, IT Value를 창출하기 위한 최적의 조직구성을 위한 조기 개선기회(Early Win)를 도출하게 된다.
그림4] 이슈통합정리를 위한 Gap분석
그림5] Outsourcing 영역에 대한 선정 및 대안 개발
그림6] IT아웃소싱 실현계획 수립 사례
2) 개선방향성 및 대안개발
IT조직, 아웃소싱, IT프로세스, 아키텍처에 대한 개선 대안을 제시하며, 각각의 평가기준 적용을 통한 최적 개선안을 선정하게 된다. 대안평가는 전략 적합성, 실행용이성, 기대효과(재무적 포함) 등을 고려하게 되지만, 이는 조직별 중장기 전략에 따라 선정되어진다.
기업은 경영환경의 변화에 능동적으로 대처하기 위하여 핵심역량의 강화 및 제휴관계의 확대를 위하여 여러가지 대안을 강구할 수 있는데, 이런 의미에서 다양한 아웃소싱의 유형들이 제안되어진다.
첫째, ‘선택과 집중’의 전략에 따라 비핵심 업무를 아웃소싱하고 핵심업무에만 전념하는 모델이다. 전통적인 아웃소싱의 대안이라고 할 수 있다. 둘째, 업무 제휴 또는 인수합병 시 필요한 공동 시스템을 아웃소싱하는 모델이다.
예를 들어 Washington Mutual 은행의 경우 계속적인 인수합병을 통해 기업을 성장시키는 것(Growth by Acquisition)을 주요한 경영전략으로 삼고 있었다. 그런데 1년에 많게는 2∼3건씩 이루어지는 합병 때마다 수행해야 하는 IT통합 프로젝트는 성공적인 합병을 하는데에 있어서 큰 위험요소였다. 이를 IT전문업체에 맡김으로써 Washington Mutual 은행의 성장전략을 효과적으로 지원할 수 있는 체제를 갖추게 되었고 아웃소싱 계약 이후 4년간 약 9배 이상의 사업 성장을 이루게 됐다.
국내에도 이러한 사례는 흔히 발생하고 있다. 셋째, 새로운 비즈니스 영역을 추가할 때 아웃소싱을 활용하는 모델이다. 예를 들어 e-Procurement를 새로이 도입한다고 할 때 IT시스템, 인프라, 관련 인력들을 새로이 투자할 것이 아니라 아웃소싱함으로써 시장의 기회에 신속하게 대처하고 위험을 최소화한다. 마지막으로 기업은 설립초기부터 철저하게 핵심역량을 바탕으로 한 조직과 자원을 가지고 나머지 모든 업무를 아웃소싱 업체와의 네트워크를 구축함으로써 충당하게 되는 모델이다. 예를 들어 신생 인터넷 기업들의 경우 브랜드나 기획 능력만을 보유하고 물류, IT, 구매 등의 다른 역량은 경쟁력 있는 제휴사와의 가치 네트워크를 통해 조달하게 된다.
이상에서 제시된 모든 아웃소싱 대안들은 기업의 여러가지 조건을 고려하여 핵심 평가 기준을 통해 결정되어진다. 특히 내부역량과 공급업체 서비스 제공능력의 비교를 통한 경제적 분석과 적절한 계약에 대한 선택과 더불어 기술적 고려사항을 반드시 평가해야할 뿐만 아니라 아웃소싱 효과를 최적화하기 위한 위험관리가 뒷받침되어야 한다.
또한 이러한 아웃소싱 대안들에 따라 IT 프로세스 개선방안 수립하고, IT조직 설계 대안 개발 및 평가하여 아웃소싱 대안개발과 프로세스 개선 방향성과 연계함으로써 IT구성요소별 대안개발이 기업의 경영전략이 충분히 반영될 수 있도록 EA관점에서의 통합적 접근방안이 필요하다.
3) 실현계획 수립
지금까지 수행된 산출물을 중심으로 IT아웃소싱을 위한 실현계획이 수립된다. 실현계획 수립 시에는 구체적인 수행계획도 중요하지만 무엇보다도 순차적인 프로세스와 일정을 고려하여 해당 Task별 위험관리를 수행함으로써 발생되어질 위험요인을 사전에 방지할 수 있도록 해야 한다.
서비스 관리
IT서비스 관리는 IT아웃소싱을 통해 제공되는 서비스에 대한 프로세스를 통칭하여 이야기한다. IT서비스 관리활동의 목표는 기업마다 다르게 설명되지만 전반적으로 서비스의 품질 향상에 기여하는 조직과 정책의 한 부분으로 구성한다. 이를 위해 최근 대표적인 IT서비스 관리방법으로 소개되고 있는 ITIL은 IT서비스 관리 활동 사이의 관계 및 교류할 수 있는 틀을 보여줌으로써 조직이 여러 상황(정책, 문화, 규모)에서 적용할 수 있도록 표준 프로세스를 제공해주고 있다. 하지만 ITIL이 모든 조직에 적용할 수 있는 만병통치약으로 활용할 수 있는 것이 아니라 프로세스 활동 사이의 관계를 보여줌으로써 서로 교류할 수 있는 틀로서 사용된다. ITIL은 크게 서비스 지원(Support)과 제공(Delivery)이라는 두 개의 핵심 영역으로 나뉜다. 서비스 제공으로는 서비스 수준관리(Service Level Management), IT서비스 재무관리(Financial Management For IT Services), 용량관리(Capacity Management), IT 서비스 연속성 관리(IT Service Continuity Management), 가용성 관리(Availability Management)로 세분화되며, 서비스 지원은 서비스 데스크(Service Desk), 인시던트 관리(Incident Management), 문제관리(Problem Management), 구성관리(Configuration Management), 변경관리(Change Management), Release Management)로 구성된다.
Service Delivery와 Service Support의 각 모듈은 개별적으로 운영 및 적용되는 것이 아니라 전체적인 프로세스의 흐름과 순환으로 완성되어진다. 먼저, 11개의 프로세스 흐름에 대한 예를 들자면, 먼저 ① 고객 사용자가 사용중인 Online 서비스의 응답속도에 문제가 있음을 서비스 데스크에 Call를 한다. ② Incident관리 프로세스는 해당 Incident를 프로세싱한다. ③ 문제관리 프로세스는 ④용량관리 프로세스의 도움을 받아 잠재원인과 콜을 분석하고 필요한 경우 RFC(Request For Comment)를 발행한다. ⑤ SLM 프로세스는 SLA 위반을 통보한다. ⑥ 변경관리 프로세스는 RFC를 Coordination한다. ⑦ IT비용관리 프로세스는 변경 업그레이드 작업의 비용 타당성을 검토한다. ⑧IT지속성 관리 프로세스는 변경관리 프로세스와 함께 현재 버전의 백업여부 확인하고 장애 시 백업여부를 확인한다. ⑨ 변경사항의 적용을 통제하고 구성관리에 변경된 상세 Release와 버전 CI를 갱신한다. ⑩하드웨어 업그레이드 작업이 가용성 및 신뢰성 요구조건 충족여부를 확인한다. ⑪ CMDB (Configuration Management Database )를 갱신, 유지관리하게 된다. 이와 같이 ITIL의 Life Cycle에서는 각 영역별 주어진 역할을 모두 문제없이 수행될 경우에만 서비스 관리의 목적을 달성할 수 있는 것이며, 어느 한 영역에서 문제가 발생 될 경우 추가비용이 발생하고, 서비스품질에 문제가 생기게 된다.
IT아웃소싱은 “기업경영에 필요한 주요기능이 무엇인지를 파악하여, 단순한 비용 절감보다는 현재 처해있는 IT부서의 핵심 역량분석을 통해 기업의 전략에 중요한 신기술 습득을 위해 또는 핵심 업무(core competence)에 보다 많은 노력과 인원을 투입하려는 통제 방안”의 하나로 추진되고 있는 것이다. 가트너의 최신자료에 의하면 앞으로도 아웃소싱 시장이 30% 이상 성장할 것으로 예상하고 있으며, 이중 IT아웃소싱은 전체 아웃소싱 시장에서 41%로 성장할 것을 예상하고 있다. 이와 같이 규모적인 측면에서 볼 때에 IT아웃소싱의 성공전략은 미래 기업의 성패를 좌우하게 될 것이다. 이를 위하여 IT서비스 관리 활동은 IT아웃소싱의 실패라는 카테고리에서 벗어날 수 있는 주요한 교두보라 할 수 있다.
이제까지 PwC는 총 12회에 걸쳐 IT Effectiveness 방법론을 소개해 왔다. 주요 내용은 IT Governance, 리스크 관리, Business Continuity Planning, IT Portfolio 관리, ITSM, PMO, IT 비용 및 ROI관리 및 IT Due Diligence 등이었다. 그동안 관심을 가지고 읽어주신 독자 분들께 감사 드린다.
그림7] ITIL기반의 서비스 관리
[출처 : DBGuide.net]
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
IT비용과 가치- IT Portfolio 관리
포트폴리오 관리의 필요성과 수행절차
IT Portfolio 관리는 전사적인 주요한 IT 과제들으르 통합하고 측정하기 위해 재무관리의 Investment Portfolio 관리 사상을 기반으로 통합적인 IT 관리 Framework을 제공하고 있다. 프로젝트 목적 및 전략에 기반하여 IT투자의 Return & Risk의 분석을 통해 Investment Portfolio 관점으로 IT투자를 접근하여 해결함을 목적으로 한다.
IT Portfolio 관리 Framework은 <그림2>와 같이 3계층으로 구성되며 상위계층에는 전략 및 계획, 중간계층인 IT Portfolio 관리 계층에는 ‘투자’ → ‘프로젝트’ → ‘서비스/ 애플리케이션/ 인프라스트럭처’, 그리고 하위계층에는 지원기능(Su-pporting Function)인 4개의 업무로 구성된다.
3계층간의 연계는 Top-down 방식으로 연결되어 있어 Business와 IT의 연계성을 유지하여 주고, 각 계층에는 ‘정보(Track & Assess)’와 ‘의사결정(Plan & Spe-cify)’ 요소를 일관되게 포함하고 있어 투자우선순위 결정의 객관적 의사결정을 반복적으로 수행한다. 현실적으로 IT예산이 허용하는 것보다 비즈니스 부서에서 더 많은 프로젝트 요구가 존재하는 상황임을 전제로 IT투자예산의 배분 우선순위에 있어서 객관적인 데이터분석에 근거해 투자 의사결정을 수행하는 것이 필요하다.
IT Portfolio 관리의 투자관리는 미국 가트너 그룹에서 매년 5백대 기업을 대상으로 실시하는 IT Spend Survey 데이터와 TCO(Total Cost Ownership) 벤치마크 데이터를 활용해 최적의 IT투자 포트폴리오를 구성할 수 있도록 지원한다. 가트너 그룹의 IT Spend Analysis Survey는 Frontier/Enhancement/Utility/Infrastructure 4가지 범주에서 일반적인 투자 의사결정에 있어서 사용되고 있는 개념으로 한다.
IT Portfolio 관리 Framework
■ IT Portfolio 관리 - 투자
IT Portfolio 관리 - 투자 관리의 핵심은 최적의 IT투자 조합을 결정하는 것이며 4가지 투자 범주는 IT 투자를 추적하고, 평가하고, 계획하고, 투자 Portfolio를 구성하는데 사용된다.
동종 비즈니스나 산업계에서 타사와 구분되는 벤치마크 할 회사의 투자 Portfolio를 분석하는 Framework 역할을 한다.
Gartner 그룹의 4가지 범주(“F/E/U/I Categories”) 는 하기와 같다.
[F] Frontier : 비즈니스 성과에 주요한 변화를 일으키거나 경쟁구도를 반전시키는 투자
[E] Enhancement : 투자가 없었을 때와 비교했을 때, 회사의 성과를 향상시키는 투자
[U] Utility : IT투자효과의 차별성을 나타내지는 않지만 회사운영에 필수불가결한 투자
[I] Infrastructure : 현 애플리케이션 개선과 실행, 지속운영을 위해 인프라의 운영과 유지보수에 필수적인 투자
IT예산대비 자본적 지출(Capital Ex-penditure)과 운영적 지출(Operating Expenditure) Benchmark 리포트를 제공하며 IT예산에 비해 실제 집행된 자본적 비용과 운영적 비용의 집행실적에 대한 분석과 특정 시스템 투자에 대한 시사점을 도출하게 된다. 가트너 그룹에서는 IT 자본예산과 운영예산을 하기와 같이 정의하고 있다.
- IT Operating Budget: The IT operating budget is made up of the operating expenses for enterprise IT such as : Hardware, Software, Internal IT Staff, External IT Service Providers, Net-working and Telecommunications Charges, and Facilities.
- IT Capital Budget: Organizations generally carry the acquisition costs of hardware and other capital investments over a period of years as an expense (if leased) or as a depreciation expense (if purchased) in an IT expense or operating budget. Capital budgets represent expenditures that reoccur infrequently and are depreciated over a period of years to match their life cycle as useful assets.
일반적으로 프로젝트의 투자효과분석을 위하여 순현재가치(NPV), 내부수익율(IRR), 투자회수기간(Payback Period) 3가지 방법을 적용하여 수행한다.
■ IT Portfolio 관리 - 프로젝트
두 번째 단계는 IT프로젝트 관리로, 이는 최적 IT프로젝트 Mix를 결정하고자 하는 데에 초점이 맞추어져 있다.
각각의 IT투자 분류는 프로젝트 Port-folio로 분해되고 이는 다시 과거/기대 위험 vs. 수익 프로파일에 따라 분석한다. 채권평가 시와 유사한 방법으로 사용되는 이러한 프로파일은 전사적 범위의 프로젝트 Portfolio 구성을 추적, 평가, 계획 및 최적화 하기 위해 프로젝트 KPI(시간/예산/이익)와 연계되어 사용된다.
조직의 위험 및 기대 성과는 동일한 프로파일 기준의 분류에 의한 것이라도 어떻게 프로젝트 우선 순위가 결정되는 가에 따라 다르게 결정될 수 있는데 이는 조직마다 위험을 회피하고자 하는 정도가 다르기 때문이다.
프로젝트 우선순위와 프로젝트 Portfolio Mix를 결정할 때에 프로젝트간 상호의존성과 인과관계를 고려하는 것은 매우 중요하다.
■ IT Portfolio 관리 - 서비스
IT Portfolio 관리의 세 번째 단계에는 IT서비스 Portfolio 관리가 포함되며, 이 단계의 초점은 최적의 IT서비스 Mix를 결정하는 데에 있다. IT서비스 Portfolio는 인적 측면에서 IT가 전달할 수 있는 모든 것을 의미하는 것으로, 조직 내에서 제공되는 것과 서비스 제공자를 통해 조직 외부로 제공되는 것을 모두 포함하며 프로젝트 서비스에서부터 Help Desk 서비스까지의 모든 영역을 포함한다.
모든 프로젝트에서 IT서비스 구성요소들을 뽑아 내고 이것들을 합쳐 서비스 능력, 서비스 목록(서비스 Catalog), 서비스 수준, 비용, 가치, 조달 방법, 수요/공급을 추적하고 평가한다. 이러한 정보는 IT서비스 Mix, IT서비스가 어떻게 자리잡고 유지되고 폐지되고 개선되는가 그리고 조달 방법 및 수요·공급 관리 방법 등을 결정하기 위해 사용된다. IT서비스 Portfolio 관리의 중요한 요소 중 하나는 IT서비스의 수요와 공급을 추적하고 미리 예측해 관리한다. 또한 IT서비스 Portfolio 관리는 불필요한 서비스를 제거하고 서비스 Portfolio를 단순화하기 위해 IT서비스 간에 중복되는 부분을 확인하는 것이다.
■ IT Portfolio 관리 - 애플리케이션
IT Portfolio 관리의 3단계는 IT 애플리케이션 Portfolio 관리를 포함하며, 이 부분의 핵심은 IT애플리케이션 구성의 최적안을 결정하는 것이다.
1. IT애플리케이션 Portfolio는 업무적 관점의 애플리케이션에 대한 것으로, 일반적으로 데이터베이스, Web 서버, EAI 등과 같은 기술요소는 여기에 포함되지 않으며, IT infrastructure Portfolio에서 다루어진다.
2. 모든 프로젝트에서 IT 애플리케이션 구성요소들을 종합하여 애플리케이션 활용수준, 보유 현황, 라이센스 현황, 지원능력, 비용, 성능, 아웃소싱 전략, 수요/공급 관점에서 점검하고 평가한다.
3. IT 애플리케이션에 대한 수요/공급을 점검하여 예측 관리하는 것이 IT 애플리케이션 Portfolio 관리에서 가장 중요한 요소 중에 하나이다. 이런 활동을 통해 애플리케이션 중복 투자를 최소화하고 애플리케이션 Portfolio를 효율적으로 관리할 수 있게 된다.
■ IT Portfolio 관리 - 인프라
IT Infrastructure Portfolio 관리는 하드웨어 Infrastructure(서버, 저장장치, 네트워크), 데이터센터, 운영/관리 소프트웨어 (시스템관리 소프트웨어, 웹서버, 데이터베이스 Middleware)에 대한 것이다.
모든 프로젝트에서 IT Infrastructure 구성요소들을 종합해 Infrastructure 활용능력, 보유 현황, 수용역량, 지원능력, 비용, 가치, 아웃소싱 전략, 수요·공급 관점에서 점검하고 평가한다. 이런 활동을 통하여 IT Infrastructure의 중복투자를 최소화하고 Infrastructure Portfolio를 효율적으로 관리할 수 있게 된다.
■ IT Portfolio 관리 - 지원 기능(Supporting Function)
자산관리(Asset Management)는 ‘기업이 어떤 자산을 소유하고 있나’, ‘자산 취득을 위해 얼마나 비용을 지불했나/지불하고 있나’, ‘어떤 방식으로 자산을 취득하는가 (가령 Lease)’, ‘자산의 수명은 얼마나 됐나’, ‘언제 신규자산을 취득해야 하나’ 등의 질문에 답하도록 도와준다. 이러한 기능은 IT Portfolio 관리에서 신규/유지/제거/통합에 대한 의사결정이 가능케 한다.
관리회계(Cost Accounting)는 ‘설계/구축/운영에 소요되는 실제 비용이 얼마나 되나’ 질문에 답하도록 도와준다. 이러한 기능은 프로젝트에서 Infrastructure에 이르는 다양한 IT 요소들에 대한 실제비용을 산정하고 의사결정을 위해 분석하도록 지원한다.
비용배분(Cost Allocation)은 ‘사용자들과 비용부담 부서들에 비용을 얼마나 배분해야 하나’ 혹은 ‘공용 IT 프로젝트, 서비스, 애플리케이션, Infrastructure에 대한 공통 비용을 사용자들과 부담부서들에게 어떻게 배부해야 하나’의 질문에 답하도록 도와준다. 이러한 기능은 비용에 대한 비교와 우선순위 결정을 위해 비즈니스 영역의 IT Portfolio 비용을 알도록 해준다.
자원관리(Resource Management)는 ‘인적자원과 기술요소 등 어떠한 자원을 가지고 있나’, ‘얼마나 공급을 해야 하나’, ‘수요는 어느 정도인가’ 또한 ‘최선의 결과를 위해 어떻게 배분해야 하는가’ 에 대해 답할 수 있도록 도와준다.
■ IT Portfolio 관리절차
IT Portfolio Management의 서비스/애플리케이션/인프라 관리는 각 component의 수요와 공급을 추적 및 예측하고 불필요한 부분을 제거함으로써 모든 IT 자원이 효율적으로 관리될 수 있도록 지원하는 것으로 요약할 수 있다.
IT Portfolio Management는 포트폴리오 개발, 포트폴리오 검토, 포트폴리오 관리의 3단계를 걸쳐 이루어지며, 방법론 및 툴에 대한 교육을 통해 이후 IT 포트폴리오에 대한 상시 관리가 가능하도록 지원한다.
그림 1. IT 관리이슈
그림 2. PwC''s IT Portfiolio 관리 계층도
그림 3. PwC''s IT Portfolio 관리 Framework
그림 4. PwC''s IT PortfolioFramework과 Demand Plan
그림 5. ''IT Poltfolio 관리 - 투자'' 분석 사례
그림 6. ''IT Poltfolio 관리 - 투자'' 자본/운영비 분석사례
그림 7. ''IT Poltfolio 관리 - 투자'' IT ROI 분석방법
그림 8. ''IT Poltfolio 관리 - 서비스'' 분석사례
그림 9. ''IT Poltfolio 관리 - 애플리케이션'' 분석사례
그림 10. ''IT Poltfolio 관리 - 인프라'' 분석사례
그림 11. ''IT Poltfolio 관리 - 지원기능(Supporting Function)''
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
IT운영비용 효과적 파악… 총체적 관점에서 IT전략 수립
김중식| 삼일PwC IT Advisory 서비스 상무보
PwC의 IT TSA Model은 세계 1천700여 개의 기업을 대상으로 해 예산과 집행내역을 수집해 IT비용계정별, 포트폴리오 분류체계별, IT자산별 비용 현황을 집계한 결과이다. 이와 같이 산업별 벤치마킹 분석 결과는 기업들간의 예산계획 또는 포트폴리오 전략 수립을 위해 필요하며, 예상치 못한 IT비용(Hidden Cost)의 절감기회를 도출할 수 있는 도구로 활용되고 있다.
TSA의 아키텍쳐는 <그림1>과 같이 Gartner Group에서 제시되고 있는 산업별 TCO(Total Cost Ownership) 벤치마크 자료를 활용해 재무, 자산, 구매, 인사 시스템에서 산출될 수 있는 운영측면에서의 비용정보를 Report로 산출한다. 특히 PwC가 보유하고 있는 IT TSA Work-sheet는 이러한 아키텍쳐를 활용하기 쉽도록 하기 위해 분석하고자 하는 당사의 비용 Data를 입력하기만 하면 해외 Bench-marking 자료와 비교분석 할 수 있도록 돼 있다. 특히 TSA는 거시적 관점에서의 비용분석뿐만 아니라 실무적 관점에서 파악하지 못했던 비용현황까지 타사와 비교된다는 점이 특징이라 할 수 있다.
TSA Model의 개념은 고객사의 IT비용, 리스크, 가치 관련 다양한 정보제공에 도움을 주며, 다음과 같은 IT전략 구축의 기반 마련을 위해 활용된다.
- Cost Scenario Analysis
- Sourcing Agreements
- Due Diligence (M&A) Activity
- Total Cost of Ownership (TCO) An-alysis
- IT Organization Assessments
- Asset Management Strategies
IT TSA를 수행하는 절차는 다음과 같이 3단계로 진행되어진다.
- Entering Client Data
고객사의 Data를 입력하는 단계이다. 고객사의 Data를 입력하는 정보는 Client Profile, Budget and Spend Data, IT Workforce, IT Spend Categories, IT Training Data, Service Desk Call Cate-gories, Maintenance Hours, Backlog Hours 등이 있다.
- Client Profile
기본적으로 분석 대상기업의 정보를 입력하는 항목이다. 분석년도, 회사명, 매출액, 해당 산업, 고객 수, IT인력 수 등으로 구성돼 있다.
- Budget and Spend Data
비용예산과 집행내역을 입력하는 항목이다. IT비용을 자본비용(CapEx)과 운영비용(OpEx)으로 구분해 예산 금액 규모와 실제 집행 내역 규모를 입력하게 된다. 산출물로 제시되는 지표로는 IT예산 집행률이 있으며, 이를 분석하는 과정에서 Hi-dden Cost를 확인하여 절감의 기회 부분을 도출할 수 있다.
- IT Workforce
IT인력에 대한 정보(내부, 외부 아웃소싱업체 포함)와 비즈니스 인력, 전체 종업원 수를 입력한다. 산출물로 제시되는 지표로써 연간 IT인력의 증가율과 내부 대비 외부 인력 비율, 아웃소싱 비율 등을 확인할 수 있다.
- IT Spend Categories
투자의 특성과 목적에 따라 IT사업을 분류해 비용규모를 입력한다. 입력 Data의 결과물로는 4가지 투자 유형항목의 비용규모 산정결과인 포트폴리오 분석 결과가 산출된다. 4가지 투자유형항목은 아래와 같이 구분된다.
Frontier: 비즈니스 성과에 주요한 변화를 일으키거나 경쟁적인 상황을 반전시키는 투자
Enhancement: 투자가 없을 때와 비교했을 때, 회사의 성과를 향상시키는 투자
Utility: 변별력을 나타내지는 않지만 필수불가결한 투자
Infrastructure: 현 인프라의 운영과 유지보수에 필수적이거나, 어플리케이션의 전개, 실행, 지속을 위해 필수적인 투자
- IT Training Data
IT교육비용에 대한 예산과 집행내역을 입력한다. IT부서의 교육비용과 현업부서의 교육비용 현황내역을 확인할 수 있으며, 분석결과로는 연간 IT교육비용과 벤치마크 대상과의 비교분석 결과이다.
- Workload Categories(Service Desk Call Categories, Maintenance Hours, Backlog Hours)
애플리케이션, 인프라스트럭쳐, 데스크탑, 네트워킹, 어더미니스트레이션별 서비스 데스크 콜에 대한 수행시간을 입력한다. 이에 대한 단가가 존재한다면 입력할 수 있도록 하고, 그 결과로는 해당 서비스의 원가를 확인할 수 있다. 영역별 유지보수 시간, 프로젝트 수행에 고려돼야 할 스케줄 및 시간을 입력할 수 있도록 한다.
이러한 정보는 연간단위가 아닌 월 단위로 입력하게 되어 서비스 수행에 대한 Time 스케줄이 가능하도록 하고, 아웃소싱 금액 산정을 위한 정보기반과 IT인력투입 공수산정을 위한 향후계획을 스케줄링하는데 활용된다.
Maintaining Benchmark Data
Gartner Group의 Survey 자료를 통해 최신 비용내역을 비교분석 한다. 이때 주요 지표가 산정되는데, 예를 들어 연간 IT비용, 매출액 대비 IT비용, IT Portfolio 분석 결과, 자본비용 대비 운영비용, 전체종업원 수 대비 IT인력 수, 아웃소싱 비율 등을 확인할 수 있다. 또한 IT자산 분류기준에 따라 비용현황 분포를 확인할 수 있으며, 매년 17~ 24개의 산업별로 비용규모와 해당항목별 비교표를 확인할 수 있다.
- Analysis and Reporting
입력에 대한 분석결과는 다양한 Report를 통해 검증할 수 있다. 먼저 <그림2>와 같이 IT예산 대비 집행내역을 확인할 수 있다. 자본비용과 운영비용별로 예산에 대한 집행내역을 확인할 수 있는데 사례와 같이 IT예산에 비해 실제 집행된 IT비용은 모두 작은 것으로 분석되기도 한다. 이는 IT예산 대비 집행비율을 통해 확인된다. 자본비용과 운영비용의 비율은 계정항목과 연도별에 따라 비교되므로 시스템의 유지보수비용에 대한 현황파악을 확인할 수 있다. 특히 자산의 잔존가액 대비 운영비용 비교가 가능하고, 외주운영비용에 대한 규모를 확인할 수 있는 근간이 되기도 한다.
다음은 매출액 대비 IT비용 비율을 통해 기업규모별 IT예산에 대한 크기를 확인할 수 있다. <그림3> 사례와 같이 2005년 IT비용 증가로 2004년에 비해 2005년 매출액 대비 IT비용 비율이 동종업계에 비해 높은 수준으로 증가한 것을 볼 수 있으며, IT비용 중 운영적 비용이 차지하는 비율이 자본적 비용에 비해 큰 것을 확인할 수 있다. 이와 같이 거시적인 관점에 따라 IT비용규모를 타사와 비교 가능하다.
IT TSA의 대표적 사례 중 하나는 IT포트폴리오 분석결과이다. <그림4>와 같이 IT에 대한 투자가 현업의 신규사업을 지원하기 위해 투자할 것인가? 아니면, 유지보수나 혹은 증설을 통해 안정화 기반을 위해 투자할 것인가?에 대해 다음과 같은 데이터를 활용하여 의사 결정하는데 참조할 수 있다. 일반적으로 기업의 전략적 방향에 따라 비용절감에 초점을 맞춘 기업의 경우 증설과 인프라 투자에 집중할 것이며, 사업의 경쟁적 우위를 선점하기 위한 사업을 지원하기 위해서는 신규 개척(Frontier) 사업과 관련된 IT투자에 집중할 것이다.
<그림4>의 사례는 총 IT 비용 중 Fron-tier에 투자된 비용의 비율만이 2004년에 비해 2005년에 감소했으며, 나머지는 모두 증가한 것으로 분석된다. 이는 2005년도부터 신규사업에 치중하기 보다는 비용절감을 위한 IT투자를 우선 시 했다라고 유추할 수 있을 것이다. 또한 2005년 인프라에 투자된 비용 비율은 동종 업계에 비해 높은 수준이며, 나머지는 모두 동종 업계에 비해 낮은 수준으로 분석된다.
마지막 사례는 동종업계와 비교할 수 있는 IT인력에 대한 규모이다. 특히 IT내부인력에 투자되는 금액과 외부 아웃소싱 투자 규모를 비교함으로써 IT아웃소싱 비율을 금액적으로 확인할 수 있다. <그림5>에서 나타낸 바와 같이 IT인력에 대한 내·외부의 현황 비율뿐만 아니라 IT인력에 대한 이직율(내부 현업 이직율)도 함께 분석할 수 있다.
연말 혹은 연초에 모든 기업들이 경영진과 실무자 모두 차기년도 예산계획수립에 대하여 고민하고 있을 것이다. 특히 IT투자는 점차 그 규모가 커져감에 따라 경영진의 관심도가 높아지고 있다. TSA에서 제시되고 있는 타사사례의 IT투자규모와 포트폴리오 현황은 이러한 갈증을 조금이 나마 해소시킬 수 있는 주요 Tool이라 할 수 있다.
다음 연재에서는 TSA 분석 중 IT Portfolio 분석에 대하여 보다 세부적으로 확인해보기로 한다.
[출처 : DBGuide.net]
IT비용과 가치 - 비용관리와 최적화 방안
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
비즈니스 프로세스를 중심으로 애플리케이션과 연계
김중식
삼일PwC IT Advisory 서비스 상무보
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
- 제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
IT프로젝트 성과평가는 90년대 후반 국내 IT투자가 폭발적으로 증가하면서 업계의 관심을 모았지만 구체적인 검증이 어렵기 때문에 최근까지 별다른 효과를 보지 못했다. 그러나 전사적 자원관리(ERP) 시스템 구축 이후 다시 포스트 ERP 프로젝트를 위해 대규모 IT투자를 하는 기업들이 증가하면서 정보화 투자의 효과적 분석과 검증에 대한 관심이 높아지고 있으며, IT투자가 실질적인 비즈니스 가치로 이어지도록 IT성과평가 체계를 구축하려는 요구가 증가하고 있다.
IT성과평가 체계를 구축하기 위하여 정보시스템의 비즈니스 기여수준을 글로벌 경쟁사의 정보시스템 수준과 비교 분석하여 수준 차가 심한 시스템에 대하여 시스템 운영수준 측면에서 구체적인 개선 영역을 제시하는 진단 툴을 구축한 사례가 있다. IT진단 툴에서는 비즈니스 프로세스를 중심으로 KPI와 애플리케이션을 연계하는 것을 기본 프레임워크로 정의하고 있으며, PwC Global Best Practice(GBP)의 KPI 및 프로세스를 바탕으로 하고 있다.
진단 대상 시스템에 대해 비즈니스 성과를 측정할 수 있는 비즈니스 KPI를 도출한 후, GBP 벤치마킹을 통해 글로벌 경쟁사의 수준과 비교를 통해 비즈니스 기여수준을 측정하게 된다. GBP는 산업, 지역, 매출규모에 따라서 벤치마킹 프로파일을 정의할 수 있으며, 각 비즈니스 KPI에 대해 벤치마킹 그룹의 최소값, 아래 4분위수, 중간값, 위 4분위수, 최대값을 제공해 준다.
GBP의 프로세스와 KPI를 기반으로 벤치마킹을 수행하여 시스템 수준 저하로 영향을 받는 비즈니스 KPI를 파악할 수 있다. 이러한 방법으로 Gap 영역이 도출되면 아래의 관련 애플리케이션 기능과 비즈니스 KPI 매핑을 통해 개선대상 시스템을 선정하여 성과저하 원인을 제공하게 된다.
IT투자관리 및 성과평가는 IT효율화를 위한 필수요건이 되었으며, IT성과평가 및 정보화 수준 진단을 위해 정량 및 정성적 평가를 강조하는 가트너의 TVO, BSC를 적용한 IT BSC 등 다양한 방법론이 활용되고 있다.
PwC의 GBP 벤치마킹을 이용한 IT진단 툴에서는 비즈니스 기여수준을 글로벌 경쟁사와 비교 분석하여 시스템 운영수준 측면에서 구체적인 개선 대상 영역을 제시함으로써 IT투자가 실질적인 비즈니스 가치로 이어지고 있는지에 대한 해답을 제시할 수 있다. 다음으로 GBP 서비스에 대해 소개하도록 하겠다.
GBP에서는 글로벌 기업의 프로세스 성과수준에 대한 Best Practice와 벤치마킹 정보를 제공하고 있으며 Global Best Practice는 효율성, 생산성 제고를 위해 우수 기업이 사용하고 있는 Best Practice를 의미한다. PwC의 GBP는 기업이 직면한 문제에 대해 직접적인 해답을 제시하는 것은 아니며 문제를 해결하는데 필요한 통찰력을 제공하는 Knowledge Base이다. AP QC(American Productive and Quality Center)와 함께 Knowledge와 Business Best Practice의 공유를 돕기 위한 프로세스 분류체계를 개발 하였으며, 각 프로세스별 다양한 자료가 웹을 통해 서비스되고 있다. 또한 각 프로세스에는 Best Practice와 비교할 수 있는 벤치마킹 툴이 제공되고 있다.
www.globalbestpractices.com에서는 주요 프로세스에 대해 약 2만 페이지 이상의 자료를 제공하고 있으며, GBP Knowledge Base의 정보량은 다음과 같다.
- 1백50개 이상의 비즈니스 프로세스 정보
- 1천개 이상의 Best Practice에 대한 상세한 설명
- 30개 이상의 정량적 벤치마킹 툴
- 1천개 이상의 Performance Measure
- 4천2백개 이상 업체에 대한 벤치마킹 데이터
- 1천1백개 이상의 정성적 벤치마킹 툴
- 45개 이상의 Internal Controls Assess-ment Tool
GBP는 기업의 주요 프로세스를 7개의 Operating 프로세스와 6개의 Manage-ment 프로세스로 구분하고, 각 프로세스를 다시 150여 개의 세부 프로세스로 나누어 해당 프로세스에 대한 서비스를 제공한다.
GBP의 세부 프로세스는 다음과 같이 6개의 범주로 구성돼 있다.
- Overview - 해당 프로세스에 대한 정의를 설명함
- Best Practice - 해당 프로세스에 대한 설명 및 Best Practice를 적용하는 이유, 절차, 조언 및 방안, 성공도 측정기준, 평가에 대한 설명을 함
- Benchmarking - 현 회사의 비즈니스를 Best Practice와 비교해 볼 수 있도록 정성적 및 정량적 벤치마킹 툴을 제시함
- Best Companies - 해당 프로세스에 모범이 되는 기업을 소개함
- Business Risk - 해당 프로세스에 내재된 위험에는 어떤 것이 있는지를 설명하며, 해당 위험을 방지 및 발견하는 절차에 대해 설명을 함. 또한, 해당 프로세스의 통제환경을 평가할 수 있는 세부적인 질문서인 Internal Control Assessment Premier를 제시함
- Studies & Articles - 해당 프로세스와 관련하여 참고할 자료를 제시함
일반적으로 다음과 같은 세 가지 유형의 벤치마킹을 통하여 각 기업은 비즈니스 성과를 체계적으로 관리하고 개선할 수 있으며, GBP는 특히 Global “World Class”와 비교 분석할 수 있도록 효과적으로 지원하고 있다. 또한 GBP Benchmarking Oper-ations Team에서는 산업군, 매출 규모 등이 유사한 Peer Group을 벤치마킹 그룹으로 정의할 수 있도록 충분한 데이터를 보유하기 위해 지속적으로 활동하고 있다.
- Global comparison with world class organizations - Compare to anyone, anywhere including best practice
- Peer group comparison with others similar to yourself - Compare to those most like yourself (industry, geography, size)
- Internal Benchmarking “Your best” - Compare to other units within your own organization
GBP는 Best Practice와 비교 분석하기 위한 2가지 정성적 벤치마킹 툴(Practice appraisal tool과 Process appraisal tool)과 글로벌 기업들과 performance measurement를 비교하기 위한 정량적 벤치마킹 툴(Quantitative tool)을 제공한다. Practice appraisal tool은 정성적 벤치마킹 툴로서 Best Practice의 운영 프로세스를 수행 정도와 중요도의 매트릭스로 표시하여 개선점을 제시해 준다.
Process appraisal tool은 현 프로세스 수행 현황을 Cost, Time, Quality 측면에서 Best Practice와 비교 분석하고 그에 대한 결과를 1~5점의 수치로 표시하여 제공한다. 마지막으로 프로세스 성과에 대한 정량적 분석을 위한 KPI 정보는 GBP에 질의서를 작성하여 보내면 정량 벤치마킹 분석 보고서를 받을 수 있다. 정량적 벤치마킹 툴을 활용하는 방법과 결과물은 다음과 같다.
지금까지 GBP에서 제공하는 상세한 프로세스 정보와 프로세스 성과 진단을 위한 KPI를 IT 진단 툴에 적용하고, 글로벌 기업들과 비즈니스 성과를 비교 분석하기 위해 GBP의 벤치마킹 서비스를 이용한 사례를 소개 하였다. 향후 IT 진단 기법을 정교화 하고 다양한 관점에서 접근하는데 PwC의 글로벌 벤치마킹 방법론이 도움이 될 수 있기를 기대한다.
[출처 : DBGuide.net]
IT프로젝트 수행 - IT PMO 방법론
금융권 프로젝트 성과 향상에 관심… 리스크 관리 위해 도입
김중식
삼일PwC IT Advisory 서비스 상무보
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
Standish Group의 조사보고서에 의하면 미국에서 수행되는 소프트웨어 개발프로젝트의 성공율은 30% 남짓에 지나지 않는다. 여기에서 성공의 기준은 승인된 프로젝트 목표일정과 예산 범위 내에서 프로젝트가 완성되고, 개발된 애플리케이션이 사용자로부터 외면 당하지 않고 활용되는 경우를 말한다.
우리가 일반적으로 알고 있는 다른 유형의 프로젝트에 비하면 대단히 낮은 성공률이다. 또한 완료된 프로젝트의 반 이상이 책정된 비용의 189% 이상을 지출하는 것으로 나타났으며, 특히 1년 이상 장기 프로젝트의 경우 35% 이상이 계획된 일정의 두 배 이상의 기간이 소요되는 것으로 나타났다.
IT프로젝트는 진행이 눈에 보이지 않고 개발자 의존도가 높은 속성 때문에 관리의 어려움이 많다. 또한 초기에 사용자 요구사항을 정확히 정의하기 어렵고 정의된 요구사항에 따라 설정된 개발 범위가 프로젝트의 진행에 따라 지속적으로 변경되고 추가되는 속성이 강하다. 또한 요건정의, 설계, 개발, 테스트의 프로젝트 라이프사이클을 대부분 일괄계약 형태로 진행하다 보니 초기 규모 산정에 어려움을 겪는다. 이러한 어려움은 결국 범위증가(Scope Creeping)를 낳게 되고 이는 결국 프로젝트 일정 원가 품질에 악영향을 미치게 돼 앞서 지적된 낮은 프로젝트 성공률의 주요 원인이 됐다.
따라서 프로젝트 성공률을 높이기 위해 최근 IT프로젝트는 프로젝트 시작부터 완료까지 프로젝트 전 과정을 관리하는 프로젝트 관리조직(PMO: Program Manage-ment Office) 제도가 소개되고 있는 것이다.
PMO란 프로젝트 관리 능력을 향상시키고 발전시키기 위한 실질적인 사항을 제시하여 주는 프로젝트 근간의 조직이다. 즉 PMO는 전체 IT 조직 내에 진행중인 복수의 프로젝트(신규개발, 유지보수)에서 요구되는 자원 및 일정을 모니터링하고 진행과정에서 발생하는 이슈를 중재하는 기능을 수행한다.
PMO 서비스는 국내에도 수년 전부터 금융기관을 중심으로 규모가 큰 차세대 시스템 구축 프로젝트에 도입되어 왔다. 미국의 경우에는 특정 IT프로젝트뿐만 아니라 다수의 프로젝트가 상존하는 조직의 경우에 PMO 조직을 설치하는 경우가 일반화되어 가고 있다.
심지어는 프로젝트 담당 임원(PMO: Project Management Officer)을 두고 모든 프로젝트의 상시 관리체제를 유지하는 경우도 있다. 이와 같이 어느 경우이던 PMO가 프로젝트의 성공률을 높이는 좋은 방법임에는 많은 사례를 통하여 검증되고 있는 것이다.
최근 PMO 수행 연구 결과(B.I.A Re-search Report, 2005)에 의하면 2년 전에 비해 보다 많은 조직들이 PMO를 운영하고 있으며, IT 개발 프로젝트의 성공 확률을 일년 안에 37%, 2년 후 62%, 5년 후에는 65%까지 증가시킬 수 있고, PMO 운영을 통해 프로젝트의 성공적 관리를 수행하고 있다고 확신하고 있다.
이와 같이 PMO의 도입은 프로젝트의 실패에 대한 리스크 관리 측면에서 도입되고 있으며, PMO 운영을 위해 후원자의 강력한 리더쉽이 있다면 프로젝트 성과 향상에 직접적인 성공사례를 나타낼 수 있다.
우리나라 역시 2002년부터 은행권을 중심으로 차세대 프로젝트 붐이 일면서 프로젝트의 성과 향상을 위해 PMO 조직을 공식화해 운영해오고 있다. 기존에 프로젝트 관리를 전담하는 기구가 없었던 금융권에서의 새로운 조직을 신설하기 시작했으며, 프로젝트의 성공을 위해 PMO를 운영하고 있다.
PMO의 운영 역할 <그림 1>은 크게 전체 IT 조직내에서 진행중인 복수의 프로젝트를 관리하는 Multiple Project Manage-ment 역할과 프로젝트 단위당 관리적 포인트를 가지는 Single Project Management 역할로 구분된다. 먼저 Multiple Project Management는 일상적인 신규개발 및 유지보수 프로젝트에 대한 자원, 일정, 이슈관리를 통한 원활한 프로젝트 진행 지원을 목적으로 하며 개발자 자원관리, 통합일정관리, 프로젝트 표준 가이드 라인 제공 작업을 수행한다. Single Project Manage-ment는 단위 프로젝트별 프로젝트 관리 가이드 라인을 제공하고, 프로젝트 진행 모니터링을 수행하며, 이슈에 대한 관리를 수행한다.
그림 1. PMO 역할
PMO 운영 Type 및 성숙도
PMO는 여러가지 형태로 전략적으로 활용되고 있다. 거대 조직의 경우에는 각기 다른 형태의 프로젝트를 조절하는 몇 개의 PMO Division이 존재하며, 전사 PMO 조직이 경영층의 관점에서 모든 프로젝트를 전략적으로 통합하기도 한다.
작은 조직인 경우 PMO는 특정 프로젝트를 위하여 구성되거나 ad-hoc 형태, 또는 보고서나 Tem-plate Repository 역할만을 수행하기도 한다. 이러한 다양한 PMO 모델 들 중에서 가장 최적의 형태를 선택하기 위한 가장 기초적인 것은 ‘어떻게 프로젝트를 지원하고 통제할 것인가’이다.
프로젝트 지원과 통제에 따라 PMO의 궁극적인 형태는 4가지(The Scorekeeper, The Facilitator, The Quarterback, The Perfectionist)로 구분된다(Mark Mullaly, 2002).
첫째, The Scorekeeper는 프로젝트 진행의 모니터링과 보고 및 프로젝트 내 수집되는 정보들의 통합 및 정보교환의 역할을 수행하는 조직의 형태이다.
둘째, The Facilitator는 전체적인 프로젝트 개선을 위한 노력을 유도하고 해당 분야별 Best Practice들의 원천을 제공하는 조직의 형태이다.
셋째, The Quarterback은 프로젝트 결과물이 일정을 준수하여 제공되어 지도록 모든 역량을 집중하고, PM들이 PMO에 보고할 수 있도록 책임을 가지고 있는 중심점으로서의 역할을 수행하는 조직의 형태이다. 마지막으로, The Perfectionist은 개선을 위한 모든 통제권이 집중된다.
[출처 : DBGuide.net]
IT실사와 PDS-M&A, IT실사방법론
인수전략 수립 후 리스크 사전 검토 작업
김 중 식 | 삼일PwC IT Advisory
서비스 상무보
연·재·목·차
제1회 PwC IT Effectiveness Framework 개요
제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
제3회 IT운영과 조직-Balanced Scorecard
제4회 IT운영과 조직-비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Planning)
제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
-제6회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
제12회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
글로벌화의 급속한 확대로 인하여 자국 내는 물론 글로벌 기업간 M&A의 비중은 점점 확대되고 있으며 국내에서도 IMF 이후 기업구조조정을 거치면서 금융과 통신산업에 활발하게 이루어지고 있다. 특히 대규모 공적 자금이 투입된 기업에 대한 합병 및 인수는 공적자금 회수 차원에서 당분간 계속적으로 이루어 질 것으로 전망된다.
최근의 대표적인 합병사례는 신한은행과 조흥은행의 합병, 하나로 텔레콤의 두루넷 인수, 유비스타의 온세통신 인수 등이 있으며 건설업에 있어서도 대우건설, 현대건설, 쌍용건설 등의 대형 인수가 예정되어 있다.
M&A과정에서 실사(Due Diligence)는 인수 대상을 포함한 인수전략을 수립한 이후 본 계약 이전에 계약과 관련된 리스크를 사전에 검토하는 것으로 기업의 가치평가와 함께 매우 중요한 프로세스의 하나이다.
이러한 Due Diligence Practice에 있어서 현재까지는 기업 가치평가에 영향을 미치는 재무적인 측면이 핵심을 이루었지만 최근에는 전사적 관점에서 IT의존도가 심화됨에 따라 기존의 재무 중심의 Due Diligence에 IT Due Diligence의 중요성이 더욱 증대되고 있다. IT는 기본적으로 기업의 핵심정보 제공과 직접적인 관계를 가지면서 IT투자 및 자산관리, 운영의 있어서 잠재적인 리스크가 상대적으로 큰 영역으로 고려되고 있다. 무엇보다 IT의 속성은 향후 성공적인 PMI (Post Merge Integration)를 통한 시너지 창출에 있어서 매우 중요한 요인으로 작용하는 것으로 평가되고 있다.
2004년의 PwC Global 조사에 따르면 상호간 시스템의 불일치성이 인수 후 통합의 가장 큰 장애 요인으로 작용하는 것으로 나타났다. 따라서 실사단계에서부터 인수대상 기업의 IT 인프라에 대한 정확한 조사가 필수적으로 이루어져야 한다.
IT Due Diligence의 개념 및 범위
IT Due Diligence는 합병의 프로세스 상에서 합병 및 인수 기업의 IT와 관련된 리스크를 규명하고 향후 통합 이후의 시너지 창출 기회를 검토하는 것으로 계약 이후의 통합 IT전략을 수립함에 있어 매우 중요한 근거가 된다. 재무실사(FDD: Financial Due Diligence)가 주로 재무제표 중심으로 금융상의 리스크를 파악하는 것인 반면, IT실사는 IT와 관련된 전반적인 프로세스에 있어서의 리스크 포인트를 점검하는 것이다. 구체적으로 IT Function 관련 주요 리스크를 규명하고, IT측면의 시너지 창출기회, 비용절감 및 효율성 제고기회와 추가적인 자본적 지출(Capital Expenditure)을 파악하여 Post deal Issue를 점검하는 것이다.
IT Due Diligence는 감사 및 통제적인 검토와는 상이하다. 우선 조사범위가 감사보다는 전반적으로 넓으며, 접근방법은 개별적인 거래의 복잡성이나 다양성 관점에서 융통성을 가지고 유연하게 항상 합병 및 인수의 목적을 염두에 두어야 한다. IT Due Diligence의 범위는 크게 IT전략의 타당성, 애플리케이션 포트폴리오의 타당성, 현재 진행 중이거나 계획중인 IT프로젝트의 타당성 및 연계성, IT조직의 효율성, IT비용의 적정성, IT인프라 및 IT Carve out 검토 등 총 7개 영역으로 구성된다. 
IT Due Diligence의 유형 및 추진단계
IT Due diligence의 유형은 사전적인 Due Diligence와 세부적인 Due Diligence로 구분된다. 사전적인 실사는 거시적인 IT 환경을 상위수준에서 검토하고 거래와 관련된 핵심 이슈를 규명하고 평가하고 사후단계를 정의하는 것으로 통상적으로 3∼4일 정도로 이루어지며, 세부적인 Due Diligence는 세부적인 IT환경은 물론 핵심 발견사항을 확정하고 계약에 영향을 줄 수 있는 잠재적인 이슈와 리스크를 도출하고 핵심사항별 상위수준의 대응방안까지 정의하는 것으로 통상적으로 3주∼4주 동안 이루어진다. 일반적으로 IT Due Diligence는 사전 준비, 자료 수집, 영역별 평가 및 보고서 작성 등의 4단계로 진행된다. 자료의 수집단계에서는 산업 및 기업에 대한 내외부의 전문가 분석자료의 검토는 물론, 인수 대상기업의 주요 담당자를 대상으로 한 전화 인터뷰 및 Onsite 등을 통해 구체적인 이슈를 파악하게 된다. 영역별 평가 기준은 비즈니스 전략 및 요구사항, 선진사례 관점에서 Gap 분석 등을 통해 이루어진다.
Post Deal Services(PDS)
Post Deal Services는 본 계약 체결 이후 실질적으로 양사의 통합 IT 전략을 수립하는 단계에서의 서비스이다. IT Due Diligence를 바탕으로 보다 실질적으로 양 사의 IT의 방향 및 통합대상 및 방법을 결정하는 단계이다. IT PDS는 양 사의 비즈니스 전략상의 통합 전략에 상당부분 영향을 받으며 통합 비즈니스 전략을 최대한 효과적으로 지원하는 것을 목적으로 하며 그 범위는 IT 전략에서부터 조직 설계 및 운영까지의 전반적인 것으로 포함한다. 일반적으로는 양 사의 시스템 통합과 관련해서는 통합 내지 단독 시스템으로 결정하든지 아니면 차세대 시스템으로 Up-grade 하는 방법이 있다.
사례 및 향후 방향
최근의 국내 합병 및 인수에 있어서도 IT Due Diligence는 재무실사와 함께 병행되는 것이 일반적이다. 대표적인 합병사례인 K은행과 J은행의 합병에서도 IT 부분에 대해서는 별도의 외부 IT 전문가 기관을 통해 객관적인 IT실사를 실시하였으며, 최근에는 O통신을 인수한 U사 사례에서도 재무실사와 함께 1달 동안 IT실사, 운영실사, HR 실사 등 Total Due Diligence를 실시하였다. 비즈니스의 IT에 대한 의존도가 심화되고 IT의 복잡성이 증대될수록 인수기업의 입장에서는 IT Due diligence의 필요성이 더욱 커질 것으로 전망된다.
최근에 IT 프로세스와 관련된 리스크 관리의 중요성이 증대되는 것도 같은 맥락에서 이해할 수 있을 것이다. 하지만 아직은 IT 진단의 방법론이나 기법 등이 실사관점으로 정교화되어 있지는 않은 상황이므로 보다 체계화된 방법론이나 기법의 고도화가 요구된다고 판단된다. IT PDS는 이미 합병 추진 시 반드시 추진되는 과정으로 이해되고 있으며 양 사간의 보다 충분한 Communication 확보와 객관성 유지가 핵심적인 사항이 될 것이다.
비즈니스 Case와 SLA/KPI 진단수립
IT서비스에 영향 여부, 충분한 검토 필요
김중식 |
삼일PwC IT Advisory 서비스 상무보
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- 제2회 IT 거버넌스와 리스크 관리
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- 제5회 비즈니스 Case와 SLA/KRI 진단수립
- 제6회 IT Outsourcing과 서비스관리-IT 성과 측정
- 제7회 IT 프로젝트 수행-IT PMO(Program Management Office) 방법론
- 제8회 IT 프로젝트 수행-IT Global Best Practice 벤치마킹 방법론
- 제9회 IT 비용과 가치-비용관리와 최적화방안
- 제10회 IT 비용과 가치-IT TSA(Total Spend Analysis)와 리포팅
- 제11회 IT 비용과 가치-IT Portforlio 관리
- 제12회 IT 실사(Due Diligence)와 PDS(Post Deal Services)-M&A와 IT실사방법론
SLA(Service Level Agreement)란 외부에 아웃소싱을 할 때 서비스 제공자와 사용자 고객간의 서비스 수준에 대해서 고객이 합의하는 수준을 기술하여 놓은 법적 효력을 가진 문서화된 계약서이다. 외부 서비스 제공자와 사용자 고객간에 KPI를 사전에 정의하여 SLA 계약을 체결해 관리하고 운영결과에 따라 Penalty/Incentive 근거를 제공하며 서비스 수준을 대표하는 주요 성과 지표(KPI : Key Performance Indicator)로 구성되어 있다.
SLA 계약을 맺고 있는 기업들은 SLA 관리영역에서 대체로 다음과 같은 고민거리들을 가지고 있다.
- 회사가 서비스를 제공하고 있는 외부 고객들과 계약상의 관계들이 정확하게 문서화되어 있는지 그리고 내부 시스템들이 사내 비즈니스 사용자과 서비스 레벨을 가지고 있는지에 대해서 정확히 모르고 있다.- 회사가 체결한 SLA가 회사의 비즈니스 요구에 정확하게 초점을 맞추고 있는지 잘 모르고 있다
- 회사가 비즈니스 부서의 요구에 대한 IT의 영향을 평가하는 메커니즘을 가지고 있는지 확신하지 못하며 변화된 비즈니스 요구사항에 대응하는 SLA 제공가능 여부에 대해서도 잘 모르고 있다.
SLA/ KPI Review 수행절차
PSLA/ KPI 리뷰작업을 수행하기 위해서는 다음과 같은 절차를 수행하여 시사점 및 이슈현안을 도출해 낸다. 수행절차는 다음과 같다.- 현재 사내에 SLA가 존재할 경우, 내/외부 서비스 Baseline과 SLA 문서를 Review 한다.
- 현업부서 직원들과 IT부서 직원들에 대해서 인터뷰를 실시하고 주요 SLA / KPI 이슈들에 대해서 인터뷰를 실시한다.
- SLA와 KPI 들은 상호 협의된 핵심 서비스들을 대상으로 심층적인 review를 실시하고 그 결과를 타사의 모범사례와 비교한다.
- Service Reporting과 Service Level Management를 어떻게 설계하고 수행해야 하는지에 대한 회사비전을 검토하고 이에 대한 SLA/KPI 목표를 설정한다 .
- 수립된 목표를 달성하기 위한 비용예산이 반영된 이행 계획을 수립한다.
- 회사가 비즈니스 변화 요구에 있어서 SLA의 일관성 및 정합성과 변화의 영향수준을 평가한다 .
SLA 진단 결과
애플리케이션 개수와 SLA/KPI 서비스품질 모니터링 보고서를 시스템 Owner와 그 밖의 자료들은 Account/ 서비스 관리자로부터 입수하여 분석한다. 다음의 Table은 서비스 유형별로 SLA 진단 결과물의 예시이다.
다음 단계는 전사IT 환경에서SLA 관리전략이 존재하는지 여부를 평가하게 된다. 이는 외부 고객들이나 내부 현업사용자들을 위한Target SLA 문서개발을 위한 시작점이 된다.
SLA Review 주요 테마들
SLA / KPI 상세 리뷰와 인터뷰 등을 통해 다음과 같은 주요 테마들을 도출하게 된다. - SLA 정의; 비즈니스와 IT 모델의 연계성 <그림 4>
- SLA 리포팅; 리포팅과 측정 방법과 고객의 기대수준과 우선순위에 대한 정량적 보고서이다. <그림 5>
Service Reporting의 주요 목표는 KPI의 복잡성을 줄이고 좀더 business-focused 된 KPI 들을 포함시키는 데 있다고 할 수 있다.
IT focused KPI - 리포팅 갯수를 줄이고 주요 이슈들에 맞춰 재조정할 필요성이 있다.
Business focused KPI - 고객관점에서 가장 중요한 요인이 무엇인지 정확한 파악이 필요하다.
커뮤니케이션 : IT와 비즈니스간 커뮤니케이션 문제가 발생하는 영역은 다음과 같다.
A. IT 운영 정보 - IT부서에서 고객의 요구사항을 어떻게 고려하고 대응하고 있는가?
B. 조직 구조
C. IT 비즈니스 구조에 있어서 미래의 변화들 (비즈니스상 영향들)
IT 프로세스와 지원Tool 개선 필요성 : 연속적인 비즈니스를 지원하기 위한 영역들은 다음과 같다.
A. 서비스 레벨 관리 프로세스들
B. IT 지원 프로세스들 (예. 장애관리)
C. 가용성 모니터링 & 장애관리 Tool
D. 인프라스트럭쳐 - 현재 운영중인 재무회계, ERP 시스템과 같은 핵심시스템을 위한 지원의 충분성(예, 미러링 & 재해복구) 여부 검토
기타 광범위한 이슈들
SLA/KPI 리뷰 Scope과는 직접적이지는 않지만 전체적인 IT 서비스의 효과성에 영향을 줄 수 있는 다음의 이슈들에 대해서도 충분한 검토가 필요하다. 이러한 전체 IT 서비스는 Service Level Management를 통해 관리되고 보고된다.
일반적으로, 주요 IT 서비스 영역은 핵심 비즈니스 프로세스를 효과적으로 지원하기 위해 공통적인 KPI 개수를 가지고 있으나 각각의 비즈니스 영역에 대해서는 특정한 KPI 들이 존재하게 된다.
[출처 : DBGuide.net]
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by Pooh
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